La bienveillance comme nouveauté dans le management ! A grand renfort de certitudes affichées, de nombreux articles affirment que la bienveillance renforce la performance des entreprises. Et de vous donner les pistes pour la mettre en œuvre du style ; soyez poli(e), sincère, remerciez…

Comment n’y avait-on pas pensé avant ?! C’est mieux d’être poli qu’insultant, mieux de jouer collectif que solo, mieux d’être honnête que filou… A ce rythme-là, le concours « j’enfonce des portes ouvertes » va avoir de nombreux lauréats !

Qui peut être opposé à la bienveillance ? Qui peut être opposé au respect de l’autre ? Qui peut être contre à l’accueil positif de nouvelles idées ? Personne… sauf à vouloir saboter son organisation.

Qu’est-ce que la bienveillance ?

La bienveillance est une valeur humaine et sociale. Elle s’applique donc partout et s’impose à chaque moment de notre vie. Notre humanité se reconnait par notre capacité à vivre ensemble, harmonieusement, avec nos différences et malgré nos différends. Dans le cas de la vie en entreprise, cette valeur a autant sa place que dans le reste de la vie en société. Ni plus ni moins.

Et la recherche de bénéfices des entreprises, de valeur ajoutée, de rentabilité ne change rien à l’affaire.

Dans le cas contraire, cela signifierait que l’entreprise est un no man’s land des valeurs ; un lieu où les règles classiques de la bienséance, du respect, de l’attention à l’autre seraient absentes ou dévoyées. Qu’il faudrait donc implanter de la bienveillance comme on implante un puce dans une machine pour qu’elle acquiert une nouvelle fonctionnalité. Qui peut croire que le dirigeant autocrate se remettra en cause parce que quelques coachs ou sociétés de conseil mettent la bienveillance à la une ? En réalité, de nombreuses entreprises (en majorité des PME et ETI) vivent en instaurant des valeurs, souvent orales, de bonne entente, fondée sur le respect mutuel.

Le fait que les modes managériales cherchent en permanence un nouvel oxygène ou une nouveauté à se mettre sous la dent revêt des aspects parfois comiques si ce n’était pas tragique.

Le véritable enjeu : apporter une réponse aux risques psychosociaux

Car il y a une réalité en entreprise qui prend hélas de l’ampleur… les risques psychosociaux. Identifiés clairement par l’INRS, ils représentent un véritable fléau potentiel pour le monde du travail.

Ces risques nécessitent de redéfinir notre rapport au travail, d’énoncer clairement les valeurs de l’entreprise, de les concrétiser via une démarche structurée et concrète (pourquoi pas de type RSE – Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) par exemple, de favoriser les échanges permanents avec l’ensemble des équipes ; bref, d’investiguer et d’agir simultanément sur l’ensemble des causes qui génèrent des situations de mal être au travail.

Par un fonctionnement en mode préventif, par une organisation clairement définie et aux enjeux partagés, il est possible de réduire les situations à risques et de rendre au travail ses valeurs d’épanouissement, de reconnaissance, d’accomplissement…de bien-être.

La bienveillance en entreprise : un sujet… entre autres

S’intéresser à la bienveillance est certes indispensable tout comme le sont les sujets du respect, de l’intégrité… mais ce sont des valeurs humaines. L’isoler comme un sujet managérial à part entière est insuffisant. Il faut se poser une question plus vaste : d’où vient le mal être ? Quels en sont les facteurs déclencheurs ? A cette question, beaucoup de sources de réponse.

Pour nous éclairer, une étude INRS de 2016 fait état en France des situations suivantes :

• 45 % des actifs occupés déclarent devoir (toujours, souvent) se dépêcher
• 25 % déclarent devoir cacher leurs émotions, faire semblant d’être de bonne humeur (toujours, souvent)
• 30 % signalent avoir subi au moins un comportement hostile dans le cadre de leur travail au cours des 12 derniers mois

Autant de situations génératrices de stress…

Prenons le cas du manque de temps ressenti : la bienveillance résoudra-t-elle quelque chose à cette préoccupation première ? Évidemment non. Il est indispensable de traiter les causes profondes afin de prévenir le mal être issu de la course permanente. Cette analyse permettra d’éviter la surcharge de travail discontinue et donc ne pas être soumis à ce mauvais stress qui mine l’esprit.

Le burn-out, la grande détresse, la dépression se résolvent par des actions coordonnées, de fond.

Alors, par pitié, arrêtons de lancer des modes qui décrédibilisent les démarches managériales qui doivent s’attacher à la fois aux relations humaines et à l’organisation. C’est à cette condition que les vrais changements s’opèreront.

Dans le cadre de ses actions de formation, QUALIX associe à la fois un travail sur les qualités personnelles et sur l’organisation du manager. Ce travail sur l’organisation est une clé essentielle pour créer les conditions d’un management efficace, serein, disponible, et …bienveillant.

N’hésitez pas à nous contacter via ce formulaire de contact pour tout besoin d’informations complémentaires.

Les formations managériales ont pour vocation principale de faire progresser des managers dans leur fonction et leur transmettre des outils utiles dans leur quotidien.

Le manager est une profession en soi, qui nécessite des qualités et des compétences, souvent sans grand rapport avec celles issues de la formation initiale.

Mais ici, nous insistons sur les remontées d’informations issues du groupe de stagiaires. Combien de formateurs se sont retrouvés face à des arguments tels que :

« C’est bien d’apprendre cette technique… mais nos N+1 la connaissent-ils ? En tout cas, ils ne l’appliquent pas ! »

« Moi je veux bien me lancer….mais sans moyens, c’est impossible… »

En résumé, tout formateur a été confronté à la délicate opposition entre l’idéal et la réalité.

Alors, pourquoi faut-il utiliser ces retours de stagiaires ?

Pour plusieurs raisons :

Un pré requis d’abord : pour être exploités, les retours doivent être majoritaires au sein du groupe et ainsi conserver l’anonymat de la source. De cette façon, vous évitez un potentiel retournement de situation contre le manager.

Raison n°1 : Parce que l’exemplarité et la crédibilité sont à ce prix.

Faire en sorte qu’un manager applique tel ou tel principe de management alors même que le N+1 n’en fait rien est difficile à admettre. L’exemplarité du manager n’est pas négociable et la crédibilité de la formation est en jeu.

Raison n°2 : Pour contribuer directement à l’amélioration du management de l’entreprise.

Une formation ne consiste pas uniquement à transmettre des règles, des savoirs, des principes…Elle doit avoir pour vocation à changer les choses – même modestement – au fonctionnement managérial de l’entreprise. Si vous trouvez cela prétentieux, le mieux est encore de ne pas se lancer dans une telle formation. Ne perdez pas de temps à organiser une formation dont vous n’attendez rien. En revanche, si vous êtes partie prenante, l’écoute des remontées issues de la formation est indispensable pour améliorer les choses sur le fond.

Raison n°3 : pour rendre la formation efficace.

Comment prouver l’efficacité d’une telle formation. Le manager irascible maîtrise désormais mieux ses nerfs ? Le désorganisé gère mieux son temps ? Le glaçon met un peu de chaleur dans ses rapports ? …Intéressant et utile pour le manager lui-même et son entourage. Et si nous voyions un peu plus grand. Grâce à la hiérarchie, à son envie de capitaliser sur cette formation car au fond, c’est son intérêt. Si la seule ambition était de rendre untel mieux organisé ou un autre moins froid, un entretien individuel aurait parfois pu suffire.

En prenant à la fois en compte ces remontées tout en conservant le caractère non nominatif il est possible de faire progresser le management de l’entreprise.

Comment ? Justement en définissant les pré requis de la formation.

Pour cela, nous travaillons :

• Sur le recensement des attentes réelles de toutes les parties prenantes (N+1, stagiaires, N-1 ; collègues) : attentes pour soi, pour le manager, pour l’entreprise, pour les clients…
• Sur la capacité de remise en cause de l’organisation: désir de changement prioritaire (savoir-faire, savoir-être), volonté de changement du dirigeant, du CODIR.
• Sur un travail de management (un livrable à restituer par le stagiaire) en lien direct avec son quotidien,
• Sur le niveau d’autonomie des stagiaires (réel et attendu) : nouvelles responsabilités à venir, rôle étendu à l’issue de la formation.

A l’issue de cette étude, la construction du programme de formation est finalisée en prenant en compte l’ensemble des attendus. Cela permet aussi d’adapter les méthodes pédagogiques.

QUALIX propose donc d’identifier de façon complète vos besoins et vos attentes précises afin de construire un parcours dédié certes, mais aussi de profiter de la formation comme un déclencheur de progrès, où les retours des stagiaires sont exploités de façon constructive.

Finalement, la véritable innovation est peut-être tout simplement liée à ce travail préparatoire.

A suivre.

Si vous avez des questions ou un projet de formation en cours, nous vous invitons à remplir notre formulaire de contact :