Des décisions similaires… des réactions différentes

Avec la crise sanitaire, la moitié de la population mondiale vit actuellement confinée. Une porte de sortie s’ouvre pour plusieurs pays… avec des conditions bien différentes selon les cas. Face à cette pandémie inédite, les mesures de prévention puis celles à venir pour le déconfinement diffèrent selon les pays. Et les résultats aussi.

Un exemple : la réouverture des écoles en Europe.

L’Allemagne, La Turquie, la Pologne, la France… ouvrent leurs écoles entre fin avril et mi-mai. D’autres comme l’Angleterre, l’Espagne, La Hongrie, la République Tchèque ont fait le choix d’attendre de plus amples informations. Le Portugal et l’Italie ont quant à eux annoncé la fin de l’année scolaire.

Les stratégies diffèrent alors qu’elles se basent pourtant sur un niveau de connaissances semblables. Cela est courant : des faits similaires peuvent générer des décisions différentes. Détenir les mêmes informations ne signifie certainement pas « détenir toutes les informations ». La part d’incertitude n’est pas étrangère à ces différences.

Les choix qui sont opérés par les différents dirigeants sont ceux du moins pire, coincés entre crise sanitaire et survie économique. Et pourtant, les polémiques suscitées face à cette crise sanitaire en France n’existent ni en Allemagne, ni en Italie, ni en Angleterre…. Pourquoi ? Quelles leçons en tirer ? Quelques éléments de réponses …

La confiance des dirigeants : un facteur d’acceptabilité

En Allemagne, Angela Merkel, bénéficie d’une très forte confiance avec 79% d’opinions favorables. Au pouvoir depuis 14 ans, sa gestion des différentes crises, son profil scientifique (doctorat de chimie), son attitude modeste et compétente en font une dirigeante respectée de la population ; le tout conforté par des résultats qui sont parmi les meilleurs au monde.

Les résultats, la qualité de gestion ne sont pas pour autant par forcément déterminants puisque le premier ministre anglais Boris Johnson et le premier ministre italien bénéficient d’une hausse de popularité de plus de 20 points alors même que la gestion de la crise sanitaire a été abondamment critiquée.

En France, le niveau de confiance dans le gouvernement a certes gagné des points dans les sondages mais ne dépassent pas les 47 % de cote de confiance (baromètre Kantar du 2 avril pour le Figaro).

Des différences entre pays plus ou moins favorables à la confiance

Les 3 critères que nous avons pris en compte permettent de comparer les méthodes allemandes et françaises. Sans préjuger du résultat final sur l’efficacité de gestion de la crise sanitaire, il est d’ores et déjà des leçons que l’on peut tirer.

Le rapport général aux pouvoirs

Même si les généralisations sont dangereuses, il est toutefois possible de dire que le rapport au pouvoir est sans aucun doute différent entre nos deux pays. En Allemagne, en Bavière particulièrement qui a été le foyer de l’épidémie allemande, des mesures strictes ont été prises. Contrairement à l’idée reçue, la discipline a été défaillante puisque des « fêtes Corona » ont été organisées. Le Ministre-Président de Bavière Markus Söder a été très ferme et a même littéralement « engueulé » ses concitoyens avant de les féliciter ultérieurement.

La population allemande a très bien réagi et ce langage de vérité et cela a produit des effets bénéfiques très rapides.

En France, s’il est coutume de dire pour les amoureux du ballon rond qu’il existe 60 millions de sélectionneurs, le nombre d’infectiologues a bondi en flèche ces dernières semaines et l’amour des débats a été clairement démontré. Ces opinions, plus ou moins fondées, montrent une défiance générale vis-à-vis des pouvoirs : politiques, économiques, médiatiques …Notre rapport à l’autorité est fondé sur la méfiance ; voire sur défiance des Français puisque, selon le baromètre mensuel ODOXA, 62% des Français disent ne pas faire confiance au gouvernement pour réussir le déconfinement et gérer correctement cette crise sanitaire. Et ce rapport est général puisqu’aucune autorité morale, politique, scientifique n’est à ce jour considérée comme suffisamment rassembleuse pour catalyser une vision pondérée, déléguant la vérité scientifique aux scientifiques, et appelant à l’unité temporaire…

Dans un sondage paru dans Ouest le 27 avril (enquête Institut Kanta Emnid), les Allemands font davantage confiance à Emmanuel MACRON qu’à Angela MERKEL ; signe que l’on n’est décidément jamais prophète en son pays.

La centralisation ou non du pouvoir

Un pouvoir lointain, centralisé, décorrélé des réalités ; c’est le reproche souvent entendu. Le jacobinisme français a été longtemps rendu acceptable car des figures tutélaires incarnaient le pays ; de de Gaulle à Mitterrand ; l’incarnation du chef tempérait ses critiques. Avec l’arrivée de nouveaux dirigeants, de nouveaux médias et des réseaux sociaux, l’afflux d’informations a donné une illusion de maîtrise, de compétence à chaque citoyen.

L’éloignement du pouvoir et les sources anarchiques « d’informations » ont contribué à façonner des agrégats d’opinions, des archipels de pensées telles que décrites par Jérôme FOURQUET. Dans son livre (L’archipel français : naissance d’une nation multiple et divisée), le divorce entre les différentes chapelles d’opinions est tel que l’adversaire est devenu ennemi. Ces fractures rendent irréconciliables des groupes de population, convaincues d’être dans le vrai, refusant tout compromis.

L’Allemagne est administrée par 16 Landers, aux prérogatives fortes. Chaque Land exerce un réel pouvoir exécutif et en l’occurrence, chacun dispose de son ministre de la santé. La proximité entre dirigeants et citoyens rend leurs décisions politiques plus acceptables qu’en France… parce qu’elles intègrent plus finement les différences de classe, les besoins des uns et des autres, parce que l’impact de ces décisions est plus visible, plus immédiat et donc plus en accord avec les besoins précis de la population.

A cela s’ajoute que la proximité avec les électeurs impose aux gouvernants une pression plus forte, une obligation de résultats plus impérieuse…leur réélection est en jeu. Les tests généralisés, le strict respect du confinement, les dotations en lits équipés de respirateurs constituent des faits qui plaident en faveur du système allemand. Et même si, chose amusante, la liberté de chaque Land étant forte durant cette crise, tous ont quasiment pris les mêmes décisions, de droite comme de gauche.

Le langage de transparence des gouvernants

La pénurie de masques a été comparable entre l’Allemagne et la France.

Les gouvernants allemands l’ont admis dès le début de la crise. Le confinement imposé a été accepté et il n’y a pas eu de polémique. Ajoutons à cela le discours d’unité du Président Allemand Frank-Walter Steinmeier le 11 avril qui a « cimenté » le peuple et favoriser l’acceptation du confinement. L’Allemagne a traité le sujet de la crise en considérant son peuple comme une entité adulte et responsable. D’autres comme la Suède l’ont même fait en n’imposant pas le confinement mais en misant sur la responsabilisation individuelle (même si cette mesure est contestée à l’intérieur du pays). Sans augurer de l’efficacité de ces politiques à la fin de la crise, le principe est clair : la confiance a été obtenue aussi grâce un discours de transparence.

Du côté français, le ministère de la santé a annoncé dans un premier temps que le port du masque n’était pas utile. Quelques semaines plus tard, il annonçait lancer un grand plan d’approvisionnement de ces masques. Le déficit flagrant de cohérence a jeté un doute sur la véracité du discours et de sa transparence. Évidemment, dans un pays déjà fracturé par ses opinions diverses, il n’en fallait pas plus pour que certains évoquent déjà un scandale d’Etat.

Les leçons pour le management d’entreprise

Il serait possible d’aborder d’autres critères qui véhiculent la confiance, en particulier durant des périodes de crise où les facteurs d’incertitude sont nombreux.

Les leçons à tirer sont de trois ordres :

La nécessaire pédagogie et la communication

Lorsque les conditions de décisions sont incertaines, la pédagogie est essentielle. Un manager doit expliquer ses décisions, énoncer ses avantages et les risques encourus. L’acceptation, la cohésion, l’implication s’obtiennent par un langage de vérité, clair et permanent.

Communiquer sur ses choix ; c’est l’occasion pour le manager de montrer aussi qu’il n’est qu’un humain et que son rôle est de faire « au mieux ». Le niveau de maturité des salariés est aujourd’hui tel que les décisions sans explications sont difficilement acceptables.

Il faut admettre que manager est bien autre chose que résoudre une équation mathématique. Les situations à traiter sont parfois si complexes que les décisions prises se font sur la base d’une balance bénéfices / risques. Il n’est donc pas de solution idéale, unique.

L’intégration des équipes dans le cycle de décision

L’acceptation des décisions est d’autant plus aisée qu’elle est la conséquence d’un travail qui a impliqué les futurs acteurs de leur application. Que l’on nomme cela co-construction ou autre chose, peu importe, l’implication des équipes dans le processus de décision représente un facteur d’acceptation essentiel.

Cette intégration des équipes est d’autant plus aisée que le management est proche de son équipe. Si tel est le cas, le sentiment d’appartenir à une même entité cohérente, dont les objectifs sont les mêmes est renforcé. A contrario, un management lointain, vertical, centralisé suscite la méfiance et le déficit de crédit accordé au manager.

La suppression des rigidités hiérarchiques

Le manager était le chef, il devient animateur. L’économie de marché nécessite réactivité, l’agilité et remise en question permanente. Le manager doit accepter que des informations lui échappent pour un temps, que les salariés ne s’adressent plus systématiquement à lui, qu’ils consultent, travaillent avec d’autres équipes, sollicitent directement d’autres managers.

Évidemment, il s’agit là d’une rupture de nombreuses pratiques actuelles où le manager qui ne sait pas tout ce qui se passe dans l’instant est jugé défaillant, perdant le contrôle. Or justement, c’est cette perte de contrôle temporaire qu’il faut accepter. Briser les lignes hiérarchiques n’est pas désobéir, s’adresser directement à son N+2 n’est pas une trahison… si cela est utile, tout un chacun doit pouvoir solliciter qui il veut quand il le juge utile.

Vous pensez peut-être qu’il y a des risques à ce type de dispositions ? Oui, c’est vrai mais la rigidité de beaucoup d’organisations est encore plus risquée ; voire mortelle.

Et après…

Dans un environnement de plus en plus incertain où les facteurs qui fondent une décision sont mouvants, temporaires, peu fiables… le partage, la transparence, l’agilité sont des facteurs essentiels pour « embarquer » les équipes dans un projet d’entreprise.

Les compétences managériales changent, évoluent. Elles ne peuvent plus s’imposer dans les mêmes conditions. L’acceptation, fondée sur la confiance, s’obtient aux conditions abordées ci-dessus.

Nous pensons chez QUALIX qu’il est possible de faire évoluer les compétences managériales, de les compléter par des « compétences » humaines qui permettent d’agréger les équipes, de les mobiliser.

Votre avis nous intéresse. Échangeons :

Les efforts consentis par une entreprise pour une première certification sont importants. Le graal enfin obtenu laisse place à la question suivante : et maintenant, que fait-on ?

On entretient le système ? On continue à travailler pour être conforme à la norme ? Et si oui, comment ?

Nous proposons quelques pistes pour faire de votre système de management un outil de développement de votre organisme.

La première des choses est de s’affranchir de l’idée selon laquelle l’objectif est de rester conforme. Non, l’objectif est de s’améliorer en permanence, de se remettre en question régulièrement…avec cet état d’esprit, nul doute que vous répondrez à votre véritable ambition. Et aussi à la norme par la même occasion.

Pourquoi s’affranchir de l’objectif de conformité à la norme ?

Dans de nombreux cas, la certification et le maintien de cette dernière sont souvent vécus comme une épreuve, un examen à réussir. Or, avec cette perception, la certification devient un but en soi, comme le sont les examens scolaires. Chacun se prépare pour être fin prêt le jour J. A cela, rien à dire dans le cadre d’une première certification mais l’absence de changement par la suite fait perdre de l’intérêt aux systèmes de management, les rend peu utiles.

Revenons aux objectifs initiaux : les enjeux de la certification sont le plus souvent liés à des exigences externes :

• accéder à un marché de grands comptes
• démontrer le respect de certaines exigences pour créer un avantage concurrentiel
• améliorer son image de marque.

Les bénéfices internes sont peu mis en avant et pourtant, ils peuvent être nombreux.

L’un des écueils des systèmes de management dans la durée est une vie parallèle au cœur des préoccupations de l’organisme. Ils sont alors perçus comme une couche d’obligations supplémentaires dont l’intérêt ne serait pas démontré.

COMMENT RENDRE LES SYSTEMES DE MANAGEMENT EFFICACES ?

Quels sont les bénéfices internes du respect de la norme ?

Premièrement, nous proposons de travailler sur les bénéfices internes. Et ils sont nombreux :

• amélioration de l’organisation
• baisse du nombre de réclamations
• relations internes améliorées et structurées
• responsabilisation déployée
• prise en compte des non-conformités comme outil d’amélioration
• recherche de causes et non de responsables
• direction impliquée, process maîtrisés…

Et la liste de ces avantages internes peut être aisément allongée !

Beaucoup de responsables QHSE (qualité, hygiène, sécurité, environnement) négligent cet aspect « publicitaire » pourtant essentiel. C’est un acte de management. Énoncer les bénéfices ; c’est faire un premier pas vers l’implication de tous et trouver les parades préventives aux oppositions.

Comment impliquer et aider les managers dans cette démarche système ?

Notre deuxième piste est d’accompagner les managers (pilotes de processus) pour les aider à gagner du temps. Ce temps si précieux qui fait si souvent défaut. En développant les méthodes préventives, en aidant à l’organisation via l’instauration de rituels cadrés et exigeants, en apportant un support managérial (aide à la rédaction, animation de groupes de travail), il est possible de réduire les dysfonctionnements, de créer les conditions favorables à une meilleure organisation. D’autres bénéfices tels seront au rendez-vous :

• baisse du stress
• diminution des tensions relationnelles
• réduction des risques de burn-out

Se pencher sur les sujets liés à la structure

Notre troisième piste est de travailler sur les sujets structurants. La perte de crédit des systèmes de management peut avoir comme origine le fait qu’ils sont animés sous l’angle de la conformité. Les exigences sont rappelées comme autant d’obligations ; sans lien direct avec les « vrais » sujets. Prenez les trois sujets structurants ou prioritaires et intégrez-les dans votre système de management. Peu importe que vous ne soyez pas en première ligne du traitement de ces sujets.

Positionnez-vous comme ressource capable d’apporter de la méthode dans le traitement du sujet, de mettre à disposition des outils facilitateurs, de prendre en charge une partie des tâches.

L’animation des systèmes de management étant transverse, la vision globale de l’organisme est un atout considérable et nul doute que traiter ces sujets donne du crédit au système de management…et à son animateur.

Enfin, la gestion de projet que doit maîtriser tout animateur d’un système de management doit aussi permettre de démontrer le gain effectif, le retour sur investissement.

En agissant à la fois sur les arguments, l’accompagnement, et les sujets prioritaires, il est possible de remettre les systèmes de management au cœur des préoccupations des organismes…et donc de les rendre utiles, efficaces.

Ces sujets ne sont pas uniquement normatifs :

• l’analyse de son environnement
• la définition de ses enjeux
• la concrétisation de son ambition en objectifs chiffrés
• la planification des actions
• la maîtrise et le contrôle de ses activités

Ils sont les passages obligés pour mettre l’organisme dans les meilleures dispositions et lui permettre de se développer comme il le souhaite.

Ce qu’il faut retenir pour rendre son système de management efficace :

• Proposer des solutions qui améliorent l’organisation, génèrent une valeur ajoutée économique,
• Se saisir des vrais sujets de préoccupation de l’entreprise,
• Fournir des données fiables et qui aident à la décision,
• Ne pas polluer l’encadrement avec les exigences de certification,
• Conserver les tâches strictement liées aux exigences systèmes,
• Réaliser une veille extérieure pour contribuer à l’innovation.

Vous souhaitez échanger sur ce sujet et améliorer en permanence votre organisation ? Parlons-en !

Vous aider

QUALIX vous accompagne dans vos certifications et pour le développement de vos systèmes de management.

Ainsi, nous proposons de travailler en complément de ces priorités sur la surveillance de vos systèmes de management et leur développement.