ISO 9001 : les évolutions 2026
ISO 9001, un cadre général inchangé mais des ajustements clés
La norme ISO 9001 est actuellement disponible en version DIS, c’est-à-dire en version provisoire. Par conséquent, sa publication est prévue courant 2026.
Cette série d’articles propose une lecture claire des changements apportés à cette nouvelle version. L’ épisode 1 est centré sur les chapitres 4 à 6.
Malgré ces évolutions, la structure de la norme reste fidèle à la démarche PDCA (Plan-Do-Check-Act) et conserve ses dix chapitres. Effectivement, les sept principes de management de la qualité sont maintenus. L’approche processus reste au cœur de la logique de la norme.
Cependant, une modification notable est à souligner : la suppression de la sous-section 0.3.3 sur l’approche par les risques, désormais pleinement intégrée au chapitre 6.
Évolutions du chapitre 4 de l’ISO 9001 : contexte de l’organisme
Aucun changement structurel n’est apporté à ce chapitre. Cependant, une nouveauté apparaît dans la section 4.4.2.
Disponibilité des informations |
Chapitre 4.4.2 – Niveau de disponibilité des informations
Il s’agit d’assurer que le niveau de disponibilité des informations documentées est suffisant pour assurer le bon fonctionnement des processus et être capable de prouver que ces processus sont mis en œuvre comme prévu.. |
| Préconisation QUALIX : | La documentation de chaque processus doit définir :
Les éléments de maîtrise pour garantir la bonne mise en œuvre du processus (données d’entrée, matériel, veille, environnement de travail, etc.) |
Évolutions du chapitre 5 : Leadership
Ce chapitre reste globalement proche de celui de 2015. Néanmoins, quatre évolutions majeures méritent l’attention.
Engagements de la Direction |
Chapitre 5.1 – Leadership et engagement.
Le nombre d’engagements passe de 10 à 11. Donc, un nouvel engagement apparaît : promouvoir la culture qualité et un comportement éthique. |
| Préconisation QUALIX : | Nous proposons que l’organisme travailler sur des supports visuels, anime des groupes de travail, rédige une charte des valeurs.
Une campagne interne de communication renforcera cet engagement. |
Promotion de l’approche processus |
Chapitre 5.1 – Leadership et engagements
Une nuance est portée sur la promotion de l’approche processus. L’exigence est de promouvoir l’approche processus et l’approche par les risques mais la nouveauté un approche processus et une approche fondée sur les processus. |
| Préconisation QUALIX : | Pour répondre à cette nouvelle nuance, nous proposons une matrice des risques opérationnels pour intégrer une approche préventive au même titre que le DUERP le fait pour la Santé et la Sécurité. |
Communication de la politique qualité |
Chapitre 5.2.2 – Politique qualité
La politique qualité doit être comprise et appliquée par tous les collaborateurs. |
| Préconisation QUALIX : | Mettre en place des séances d’information avec suivi de la compréhension (présences, quizz) pour garantir l’appropriation des engagements. |
Nouvelles responsabilités de reporting |
Chapitre 5.3 – Rôles, responsabilités et autorités
: la direction doit attribuer la responsabilité et l’autorité pour « rendre compte à la direction des opportunités d’amélioration ». |
| Préconisation QUALIX : | L’obligation de reporting était déjà existante sur le fait de rendre compte de la performance du système de management de la qualité.
Désormais, nous proposons que le reporting intègre des propositions d’améliorations. Pour ce faire, l’organisme peut intégrer une « incentive » de propositions d’amélioration. |
Évolutions du chapitre 6 : Planification et objectifs qualité
Pas de changement fondamental, mais deux précisions importantes.
Actions pour les risques et actions pour les opportunités |
Chapitres 6.1.2 – Actions pour traiter les risques et 6.1.3 – Actions pour traiter les opportunités.
Par rapport à le version 2015, la norme DIS dissocie clairement las actions pour traiter les opportunités et les actions pour traiter les risques. |
| Préconisation QUALIX : | Cette dissociation volontaire induit des pratiques différentes pour traiter les deux (risques et opportunités).
Les actions pour traiter les opportunités constituent des projets pour bénéficier des avantages potentiels issus de l’extérieur à l’organisme. Les actions pour traiter les risques sont des actions préventives dont la finalité est de réduire la criticité des risques…dont la cause est interne à l’organisme. Nous préconisons une analyse de type AMDEC préalable à la planification des actions (voir plus haut) |
La planification des modifications |
Chapitres 6.3 – Planification des modifications
La planification des modifications compte 4 exigences dans le version 2015. La version 2026 compte 7 exigences. Les 3 exigences complémentaires à intégrer sont les suivantes :
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| Préconisation QUALIX : | Notre préconisation est d’intégrer dans le plan d’action de l’organisme, non seulement la vérification d’efficacité (répétée dans les actions face au risques et actions face aux opportunités) mais aussi de mesurer les apports nouveaux (par exemple l’impact sur le chiffre d’affaires, la productivité, la baisse des réclamations, etc.)
Le plan d’action / d’amélioration doit être communiqué pour que les modifications soient connues des personnes de l’organisme. |
Si vous avez des questions sur la mise en place de la norme 9001 ou sur son évolution, vous pouvez consulter directement notre site et nous contacter
Développer la culture qualité en entreprise : un levier stratégique durable
Développer la culture qualité en entreprise devient un enjeu central pour les organisations engagées dans une démarche ISO 9001. La version actuelle du projet de norme introduit explicitement cette notion, même si les évolutions restent limitées sur le fond.
Cependant, cette exigence marque une évolution importante.
Elle confirme que la performance qualité ne repose plus uniquement sur des procédures, mais sur des comportements partagés.
Comprendre ce que signifie développer la culture qualité en entreprise
Développer la culture qualité en entreprise repose avant tout sur un état d’esprit collectif.
Il s’agit de rechercher l’amélioration continue, de prévenir les défauts et de comprendre les attentes clients.
Cette approche implique également la responsabilisation individuelle.
Chaque collaborateur devient acteur de la qualité dans son périmètre. Ainsi, la culture qualité dépasse les outils.
Elle touche la communication, la formation, l’engagement managérial et la reconnaissance.
Rendre la qualité visible grâce à la communication visuelle
L’affichage interne constitue un levier souvent sous-estimé.
Pourtant, il permet d’ancrer durablement les messages qualité dans le quotidien.
Indicateurs visuels, bonnes pratiques et retours d’expérience deviennent des repères permanents.
Cette visibilité favorise la mémorisation et la vigilance opérationnelle.
Bénéfices principaux :
- Ancrage simple et répétitif des messages qualité.
- Intégration de la qualité dans l’environnement de travail.
- Sensibilisation de tous les profils, y compris terrain.
L’exemple des panneaux qualité en production illustre cette efficacité.
Les entreprises de services peuvent également adapter ce principe.
Former pour structurer des réflexes qualité durables
La formation reste un pilier essentiel pour développer la culture qualité en entreprise. Elle permet d’harmoniser les pratiques et de donner du sens aux exigences qualité.
Les formats peuvent varier : E-learning, ateliers pratiques et retours d’expérience se complètent efficacement.
Objectifs clés :
- Diffuser un socle commun de connaissances.
- Expliquer l’utilité concrète des démarches qualité.
- Maîtriser les outils d’amélioration continue.
L’intégration des nouveaux collaborateurs représente un moment stratégique. Un parcours qualité structuré renforce l’appropriation dès l’arrivée.
Engager autrement grâce à la gamification
La gamification permet de désacraliser la qualité. Elle favorise l’adhésion, notamment auprès des publics moins sensibles au sujet.
Challenges, badges et classements transforment les comportements. Toutefois, cette approche doit rester complémentaire.
Apports majeurs :
- Engagement accru des équipes.
- Apprentissage plus attractif et intergénérationnel.
- Dynamique collective autour d’objectifs communs.
- Utilisée avec mesure, la gamification renforce l’implication durable.
Développer l’empathie avec le dispositif « vis ma vie »
Le dispositif « vis ma vie » constitue un vecteur puissant de culture qualité.
Il permet de comprendre concrètement les contraintes des autres métiers.
Cette immersion favorise la coopération transversale. Elle limite les incompréhensions génératrices de non-qualité.
Ainsi, l’expérience vécue remplace les hypothèses. Les processus s’ajustent plus naturellement.
Installer la qualité dans les rituels d’équipe
Les rituels d’équipe offrent un cadre idéal pour ancrer la qualité. Réunions courtes et régulières renforcent la vigilance collective.
Le partage d’incidents et de bonnes pratiques nourrit l’amélioration continue. La fréquence prime sur la durée.
Cette répétition structure les réflexes. Elle inscrit la qualité dans le fonctionnement quotidien.
Reconnaître les comportements pour ancrer durablement la culture qualité
La reconnaissance constitue un levier déterminant. Elle valorise les initiatives, pas uniquement les résultats.
Remonter une anomalie devient un acte positif. Apprendre d’une erreur est encouragé.
Cette reconnaissance renforce l’adhésion. Elle démontre que la qualité compte autant que la performance économique.
Développer la culture qualité en entreprise : un projet humain avant tout
Développer la culture qualité en entreprise ne se limite jamais aux procédures.
Il s’agit d’un projet humain et organisationnel.
Affichage, formation, gamification, immersion, rituels et reconnaissance agissent ensemble.
Cette complémentarité crée un environnement responsabilisant et motivant.
Enfin, la future exigence ISO 9001 favorise la décentralisation de la qualité.
Les managers deviennent des relais essentiels, au même titre que pour la performance globale.
Si vous souhaitez aller plus loin sur le sujet, vous pouvez nous contacter directement ici
