Comment faire adhérer les managers à une démarche ISO ?
De façon régulière, chez QUALIX, nous rencontrons des responsables qualité, responsables QSE qui sont confrontés à une limite dans le déploiement de leur système de management. Ils / elles éprouvent des difficultés à impliquer les managers dans la mise en œuvre du système.
L’encadrement n’adhère pas au système de management
Incompréhensible pourtant : des managers allergiques à un système de management ? A quoi ça peut être dû ?
Nous pouvons expliquer « l’allergie » par des :
- Exigences en termes de formalisation qui apparaissent excessives,
- Expériences de versions de normes antérieures trop formelles,
- Attentes ressenties comme unilatérales entre managers et pilote du système,
- Préoccupations du système perçues comme en décalage avec les priorités de l’entreprise.
Bref, comme s’il y avait la vraie vie de l’entreprise et une vie parallèle : celle du système de management.
Comment intéresser votre encadrement à une démarche ISO ?
Le principe des normes est d’abord d’être en accord avec la finalité de l’organisation. Pour ce qui est du cas particulier de l’ISO 9001 (management de la qualité), le travail consiste à travailler avec les pilotes sur leurs engagements de managers, sur les fonctions qui sont les leurs.
Action n°1 : En faisant prendre conscience que les qualités managériales et ISO se confondent
Un manager prévoit, planifie, fixe des objectifs, forme, définit les règles, sensibilise, résout des problèmes, améliore…Toutes ces compétences et qualités font partie intégrante des missions managériales énoncées dans la norme.
Un manager prévoit, planifie (chapitre 6), fixe des objectifs (chapitre 6.2), définit les règles (chapitre 7.5), sensibilise (chapitre 7.3), forme (chapitre 7.2), résout des problèmes (chapitre 10.3), améliore (chapitre 10.2) ….
Le travail du responsable qualité, ou responsable QSE est de faire comprendre la symbiose entre les attendus du poste et ceux de la norme ISO.
Comment ? en exigeant que le travail soit réalisé du fait de la position managériale et non du fait de la seule exigence normative.
Action n°2 : En intégrant au système de management les priorités stratégiques
L’orientation principale de l’ISO 9001 est la satisfaction client. Évidemment, si le système de management se concentre uniquement sur cette priorité, il n’intègre pas suffisamment l’ensemble des préoccupations d’une entreprise ; à savoir mettre au même rang la rentabilité économique, la satisfaction des parties prenantes, la productivité, l’efficience…
En prenant en considération les différents items ci-dessus, chaque manager intègre des indicateurs de performance. Ces derniers mesurent leur capacité à satisfaire les exigences clients mais aussi les exigences internes. Ainsi traités, les pilotes de processus peuvent y voir tout l’intérêt de s’impliquer.
Action n°3 : En insistant sur les interactions entre services
Les principales difficultés qui obèrent le bon fonctionnement d’une entreprise se trouvent bien souvent aux charnières des différents services (processus). Les difficultés perçues par nombre de managers viennent des autres (une direction qui ne communique pas la stratégie, une stratégie floue, des collègues qui ne fournissent pas d’information fiable ou dans les délais…) ; bref, comme disait Sartre, l’enfer c’est les autres.
Si le responsable du système de management réussit à travailler ses interactions en bon intelligence et en fait un chantier prioritaire, il y trouvera un bénéfice perçu comme tel par les managers.
Action n°4 : En donnant avant de demander
Donner avant de demander ; ça veut dire quoi ?
Nombre de pilotes nous confient voir l’intérêt de la démarche mais ont le sentiment que le rapport bénéfices / charges penche trop souvent du côté de la charge.
Se mettre au service des managers est une première étape qui permet de se faire admettre, de montrer que la démarche comporte certaines exigences. Le responsable du système prend pleinement sa part (audits internes, coordination revue de direction, assistance à l’analyse des risques, contribution au traitement des non-conformités, représentant de l’entreprise lors audits…). Ainsi réparties, les tâches des pilotes sont relativisées et une fois encore, font partie de leur mission managériale.
Action n°5 : En adoptant une attitude experte
Au-delà de l’expression « attitude experte », l’idée est de très bien connaître la norme pour mieux s’en dégager. C’est-à-dire avoir « digéré » le langage normatif pour se mettre dans le même registre lexical que votre interlocuteur.
La crédibilité sur les exigences normatives n’étant plus à démontrer, vous pouvez dès lors travailler avec le pilote sur une logique d’amélioration continue et cela en partant de ses préoccupations et non des exigences d’un texte.
Pédagogie et méthode pour un système de management en phase avec la démarche ISO
En résumé, il n’y a que peu d’efforts à fournir pour un manager performant. En général, ce dernier est volontaire pour la mise en œuvre un système de management. Pour les autres, de mauvaises expériences passées ou la peur d’une surcharge de travail peuvent aisément être levées avec de la méthode et de la pédagogie.
Besoins d’aide ? Nous proposons des séances de travail collectives pour sensibiliser les pilotes de processus et les aider à devenir les porteurs du système.
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RSE : Passer de la satisfaction clients à celle des parties prenantes
Satisfaire les clients est une priorité pour toutes les entreprises et la moindre des choses pourrait-on dire. Satisfaire les clients ; c’est non seulement répondre à leurs attentes explicites mais aussi anticiper leurs souhaits futurs lorsqu’il ne s’agit pas de les faire émerger. Par l’innovation technique en proposant de nouvelles fonctionnalités, par l’innovation commerciale en proposant de nouvelles modalités de consommation. Peu importe, il y a un impératif de réponse aux attentes des clients. Sans quoi ils se détournent et filent chez des concurrents plus performants, plus imaginatifs.
Chaque chef d’entreprise perçoit la nécessité impérieuse de cette exigence et travaille chaque jour à satisfaire ses clients et séduire des prospects.
Toutes les parties prenantes ont des attentes légitimes
Seulement, les clients ne sont pas les seuls à avoir des attentes, des exigences, des besoins. Le législateur fixe les siennes – les lois – à respecter, les salariés émettent des souhaits en matière de conditions de travail, de rémunération, de formation. Les actionnaires investissent avec en retour des attentes fortes de résultats sonnants et trébuchants. Les fournisseurs défendent des prix d’achats négociés pour assurer le maintien de leurs marges…Toutes les parties prenantes ont des attentes légitimes.
La clé : l’équilibre
Le rôle des directions porte désormais de plus en plus sur le maintien de l’équilibre de ces espoirs différents ; voire contradictoires. Elle doit s’assurer que les mesures prises en faveur d’une partie prenante ne s’opposent pas à une autre. Ou que l’avantage donné à une partie prenante sera pondéré à terme vers une autre. De même, nous pouvons dire que la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) presse les dirigeants d’agir à la fois sur l’économie, le social, la sécurité, l’environnement, l’éthique, la gouvernance, l’implication dans le tissu local ; bref, l’équilibre des intérêts est celui de tous les intérêts ; internes et extérieurs à l’entreprise. C’est tout le sens de la norme internationale ISO 26000 qui traite de ces sujets dans ses sept (7) questions centrales.
Les directions travaillent à cet équilibre sans avoir attendu la pression de la RSE bien que de nouvelles exigences sociétales soient désormais à inclure dans le projet d’entreprise.
Évidemment, les comportements dont le cynisme a donné lieu au célèbre green washing persistent encore. De nombreuses entreprises françaises, majoritairement des PME, font de la RSE en réalisant, par exemple, leurs achats au sein de l’Union Européenne. Ou encore en redistribuant une partie des bénéfices à leurs salariés. Ou encore en sponsorisant le club de basket du coin…Des actions bien souvent réalisées sans penser qu’elles contribuent à la RSE.
La satisfaction clients est elle-même évolutive
Dans ces conditions, pour revenir à l’obligation de satisfaire les clients, prendre uniquement le pouls de ces derniers ; c’est évaluer la performance de l’entreprise de façon incomplète. C’est oublier que la performance est le fruit d’un équilibre. Pour mieux en juger, la satisfaction des clients prônée par les majors de la grande distribution via des prix toujours moins chers est totalement remise en cause (lire article La Tribune du 24/11/2020 : comment le modèle de l’hypermarché a-t-il été détrôné par les réseaux de proximité ?(1)
En effet, le choix de supermarchés de quartier mais aussi la facilité d’achat par Internet a modifié nos comportements d’achats. Les alliances recherchées par le groupe CARREFOUR (tentative de rachat de la marque AUCHAN) et les nouveaux services actuellement développés (association avec Delipop pour un service de Drive piéton (2) démontrent la volonté de répondre aux nouveaux besoins des consommateurs.
De la satisfaction clients à celle des parties prenantes
En conséquence, pour les responsables des systèmes de management, la satisfaction des parties prenantes (ou parties intéressées pertinentes) doit désormais remplacer la mesure de la satisfaction clients.
Elle doit intégrer la réponse aux exigences, les réclamations, la perception, le niveau d’importance et d’implication de ces parties prenantes, la fidélisation…bref, intégrer des éléments qui, mis bout à bout, permettent de mesurer l’équilibre des réponses apportées aux parties prenantes.
Nous sommes bien évidemment à votre écoute si vous souhaitez en savoir plus.
Pour en apprendre plus sur le principe d’intervention RSE, ou l’interconnexion entre système de management et certifications : une vision globale pour satisfaire les parties prenantes. Téléchargez notre infographie.
Pour en savoir plus sur notre méthode d’accompagnement, téléchargez aussi l’infographie : Réussir votre certification avec Qualix ‘Notre méthodologie, vos garanties’.
Sources: