Un contexte favorable aux évolutions

Intrapreneurs et management, le rapport au travail a changé. Plusieurs phénomènes se succèdent. Citons les générations Y, Z et Alpha, la crise sanitaire de 2019 – 2020 ou bien le développement des exigences relatives à la Responsabilité Sociétale des entreprises. Le management est donc devenu un art aux multiples facettes, aux pratiques quasi individualisées.

Le sujet du sens donné par l’entreprise a de plus fait son entrée au sein de grande écoles telles qu’AGROPARISTECH⁽¹⁾. École où des étudiants recevant leur diplôme ont appelé à ne pas intégrer des entreprises dont l’impact environnemental n’est pas une préoccupation prioritaire. Et de façon tout aussi spectaculaire, les 520 000 démissions⁽²⁾ fin 2021 début 2022, ont montré que le rapport au travail était en cours d’évolution (quel qu’en soit le jugement porté).

Enfin, avec un taux de chômage (au sens du BIT) de 7,3% ⁽³⁾ ; soit un des plus faibles depuis des années, le rapport de forces entre recruteurs et chercheurs d’emploi s’est rééquilibré. Si l’on ajoute à cela la généralisation du télétravail pour les cols blancs et le phénomène grandissant de la semaine de 4 jours pour les cols bleus. Il est désormais nécessaire de revoir sa façon de manager.

(Source : Harvard Business Review)

Dans cet ouvrage sur les 100 idées impertinentes pour manager, l’auteur, Frédéric Fréry, consacre un chapitre aux intrapreneurs. L’idée développée est la suivante : certains salariés prennent sur le temps de travail pour innover. Cette pratique a longtemps été considérée comme suspecte.  En effet, elle était vue comme l’occasion d’aller vendre ses idées ailleurs. Elle est remplacée désormais par celle qui consiste à se dire que ce temps peut être bénéfique pour l’entreprise. Si bien sûr elle laisse la liberté aux salariés de développer leur créativité sur le temps de travail. Ainsi, les entreprises 3M ou encore Google ont-elles sanctuarisé jusqu’à 15% du temps laissé libre et à disposition de ses salariés. Ces derniers deviennent des intrapreneurs, et l’entreprise un lieu du développement qui favorise cet entreprenariat en interne.

En lisant cet article, nous avons pensé que nous pourrions étendre le sujet et considérer l’intraprenariat comme un modèle possible de management, bien au-delà de l’innovation. L’idée même de favoriser l’intraprenariat s’est mué en leçon de management. Considérer les salariés comme dirigeant de leur activité, les considérer comme des partenaires responsables, les « manager » comme des adultes, qui peuvent apporter bien plus que les seules compétences pour lesquelles ils sont rémunérés…Et si c’était une des réponses à ces changements de relations entre entreprises et salariés ?

Voici 7 arguments en faveur d’un développement du « management intraprenarial ».

Argument n°1 : le renouveau de l’intérêt au travail

Tous les cas de figure existent. Les débats actuels autour de la réforme des retraites montrent que le rapport au travail diffère selon de nombreux paramètres : pénibilité, stress, carrière longue…autant de cas qui doivent nous prémunir contre toute généralisation. Toutefois, même pour les métiers qui sont des choix de départ, il y a toujours une part du travail sans valeur ajoutée réelle. Une part qui ne nécessite pas de compétence particulière. C’est lorsque cette part devient trop importante qu’elle peut s’avérer contre-productive et faire perdre de vue l’intérêt initial. La croissance de certains reportings, d’exigences administratives ou  d’obligations dont l’apport n’est pas prouvé s’accumule bien trop souvent au sein de nos entreprises et nos administrations. Développer l’intraprenariat ; c’est laisser le salarié gérer ses priorités. C’est faire l’effort de déléguer vraiment (sans une contrepartie exagérée de reporting) et ainsi faire en sorte que l’intérêt au travail l’emporte sur l’obligation du travail.

Argument n°2 : la priorité donnée au résultat et au temps

Dans une relation entre deux entreprises, le contrat est de droit commercial avec une exigence de résultat. Le contrat de travail est d’une autre nature. Cependant, en considérant l’autre comme un partenaire, c’est un résultat négocié sur lequel les deux parties s’engagent. Ainsi, le manager s’engage sur la mise à disposition des moyens et l’intrapreneur sur le résultat dans un délai imparti. Et si l’accord est aujourd’hui pratiqué, la notion de partenariat renforce l’adhésion volontaire et la responsabilité.

Argument n°3 : le salarié intrapreneur est un adulte

La responsabilité donnée à l’intrapreneur est celle que les managers accordent aux salariés en qui ils ont confiance. Ce faisant, ils les traitent comme des adultes, les laissant maîtres de leur emploi du temps et focalisant comme vu ci-dessus sur les résultats. Cette pratique managériale peut être largement étendue à de plus nombreux salariés dans la mesure où le « deal » de départ est clair. Tout le monde en est-il capable ? Non bien sûr. Mais davantage qu’actuellement. Nous en sommes convaincus.

Argument n°4 : la clarté des limites et responsabilités

La notion contractuelle, même informelle, est un excellent moyen pour définir les zones de responsabilités ainsi que leurs limites. Laissé libre de ses missions et tâches, il n’y a alors pas d’ingérence de la part du management. La délégation est bien plus forte. Le travail s’effectue donc sans les frictions liées aux flous des territoires de responsabilités. La nouvelle génération n’est pas majoritairement focalisée sur une évolution de carrière verticale. Alors elle y trouve ce qu’elle cherche : de l’autonomie, de l’apprentissage et de la sécurité.

Argument n°5 : un gain d’efficience des intrapreneurs

Télétravail, management à distance ou bien responsabilité individuelle accrue… autant de changements où les moments pris par les transports, la réunionite et le reporting sont réduits à leur seule utilité. Le temps est choisi par le salarié et la production est renforcée. Il en va de même pour la productivité puisqu’elle est influencée par les engagements réciproques entre intrapreneurs et managers.

Le temps de travail s’est même accru.

Des chercheurs de la Harvard Businesss School et de la New York University ont mené une étude. Et ils ont mesuré 4 heures de travail hebdomadaire supplémentaires lors d’une période d’étude de seize semaines (incluant une période COVID).

Argument n°6 : l’attractivité de l’entreprise aux intrapreneurs

Si le rapport au travail a changé, le rapport à l’entreprise a lui aussi évolué. Cette dernière doit tenir des engagements responsables. Pour l’environnement, la communauté citoyenne et bien sûr ses salariés. Il est loin le temps du management paternaliste… Une entreprise qui considère ses salariés comme de véritables partenaires a davantage de chances de trouver des profils rares. L’achat d’un baby-foot, de tenues tee-shirts, baskets, des barbecues le vendredi; oui. Mais avec du sens et une véritable latitude de responsabilités ; c’est bien mieux et tellement plus durable. C’est aussi une piste des caractéristiques de ce qu’est la Responsabilité Sociétale des Entreprises

Argument n°7 : l’innovation à l’initiative des salariés intrapreneurs

Appelée « l’innovation en perruque » parce que destinée à d’autres employeurs, l’intrapreneur peut prendre du temps pour lui. Du temps pour réfléchir, innover, laisser libre cours à sa créativité. Avec ce management où la considération du résultat et la confiance l’emportent sur le temps passé et le contrôle, les capacités d’innovation sont sans aucun doute multipliées.

En conclusion

Ce management existe déjà dans des entreprises et pas forcément de grandes entreprises. Chaque génération, chaque contexte rendent l’acte de management incertain. Il doit se remettre en question en permanence, avoir la capacité de comprendre qu’un modèle, une décision ont des durées de valeur limitée dans le temps. La modestie en management s’impose car le savoir n’est plus un élément distinctif du manager. Le contrat prend le pas dans une relation adulte et les relations humaines s’exercent de façon plus franche et bien plus claire.

Si l’envie vous prend d’échanger sur ces sujets de management, contactez-nous.

• Article Novethic du 11 mai 2022 – Vidéo discours de remise des diplômes
• Données DARES
• Données INSEE – – INSEE_Statistiques chômage_T3 2022
• Article Le Figaro – 14/10/2022

La société Alliance Group

Alliance Group, créée en 2001, est une entreprise spécialiste de l’habitat avec 4 métiers. La construction de Maisons individuelles en traditionnel depuis 21 ans. Ainsi qu’une nouvelle marque MY LOVELY NATURE : maisons en ossature Bois Biosourcé depuis 2021. Le second métier d’Alliance Group est l’extension-rénovation. Alliance Group intervient également dans la promotion immobilière pour concevoir et réaliser du foncier, des maisons groupées et appartements. Enfin, Alliance Group est également agenceur par la conception et réalisation de cuisines, dressings et décoration intérieure. Chacun de ces 4 pôles métiers sont composés d’une équipe d’experts.

Sophie Baron est PDG du groupe. Ses missions sont bien évidement la définition de la stratégie de l’entreprise et le suivi des projets. Mais également elle s’est donnée pour mission de ressentir les émotions des équipes, de les accompagner, de leur apporter une énergie positive de bien-être.

Le développement du groupe par métiers a fait émerger le besoin d’une nouvelle organisation, chaque pôle métier nécessitant des directeurs de Pôles ainsi que des managers sur tout le parcours clients.

Des problématiques de recrutement et de gestion RH sont alors apparues. A la même période, plusieurs facteurs ont impacté la profession de la construction immobilière. La période COVID avec l’arrêt des chantiers, le manque de personnel chez les artisans, la hausse des prix et la pénurie des matériaux… Tous ces facteurs externes ont d’une part provoqué un allongement des délais chantiers, et d’autre part généré de l’incompréhension de la part des clients.

Plusieurs raisons ont poussé Alliance Group à se faire accompagner.

A la tête de l’entreprise, la PDG a eu besoin d’accompagnement pour l’aider à définir son rôle dans cette nouvelle organisation. « Mon souhait était de prendre de la hauteur pour réaliser mon rêve d’entreprise et trouver un équilibre personnel » déclare Sophie Baron. En ce qui concerne son équipe, 5 enjeux ont été identifiés :

• Faire monter les équipes de managers en performance ;
• Améliorer et mettre en place des outils de pilotage ;
• Favoriser et fluidifier la communication entre services et entre pôles ;
• Remettre la qualité sur tout le parcours clients pour améliorer la satisfaction des clients ;
• Faire perdurer les partenariats avec les entreprises sous-traitantes.

Prestations d’accompagnement, pourquoi choisir Qualix ?

Pour Sophie Baron, il était important de ne pas rester seule dans ce projet, surtout dans des périodes complexes. C’est pourquoi, un intervenant comme Stéphane Poirier de Qualix est un relai indispensable pour un dirigeant.

La direction a fait appel à QUALIX pour obtenir ce regard extérieur. Il a été choisi pour son expertise dans la gestion de situations d’évolution et aussi pour son écoute bienveillante avant d’apporter ses conseils.

Alliance Group l’a choisi également parce qu’il a une approche unique de l’accompagnement. Il est force de proposition dans des formats sur mesure de formation des équipes.

Perception et impacts de la formation et des missions de conseil de Qualix

L’équipe d’Alliance Group a mis à profit la période des confinements pour commencer un cycle de formation des managers avec QUALIX. Un cycle d’accompagnement sur plusieurs mois, avec présentation de leur projet en fin de formation.

Des rencontres régulières entre managers ont aussi été organisées. L’objectif étant de déclencher de la fluidité entre eux pour créer de la performance et du bien-être.

Le retour de ces formations a été positif et a permis aux équipes de mieux se connaitre, de mieux communiquer au quotidien. Aujourd’hui, chacun s’approprie les outils prodigués par Stéphane Poirier.

Grâce à ces actions, certaines personnes de l’équipe se sont révélées dans leur rôle de manager.

« Le monde sociétal évolue, nous devons nous y adapter et transformer l’entreprise avec ces nouveaux critères de valeurs, de sens, de responsabilité » S. Baron.

Evolutions du projet d’Alliance Group

Au sein de l’entreprise, les fondations de chaque pôle sont désormais construites. Alliance Group va s’atteler au développement de chaque activité.

La PDG poursuit sa stratégie de « construire demain ». Elle prévoit de faire d’Alliance Group une entreprise à missions : faire évoluer l’Habitat et favoriser le développement personnel de ses collaborateurs. En somme, installer les bases de la RSE au sein de l’entreprise.

Et Sophie Baron de conclure : « je ferai appel sans hésiter à QUALIX pour m’accompagner dans la formation, dans l’accompagnement dans la performance ».

Qualix, cabinet de conseils et d’audit, géré par Stéphane Poirier, accompagne et forme les entreprises dans les domaines de la certification, du management et de la performance. Qualix est certifié QUALIOPI. Ainsi, les formations dispensées sont reconnues par l’État. C’est une garantie de qualité pour l’ensemble des formations dispensées.