Dans sa dernière interview dans le journal Le Parisien ⁽¹⁾ , la philosophe Julia DE FUNES affirme que « le management est une promotion en France. Or, c’est une compétence ».

La question qui se pose est la suivante : comment valoriser un salarié dont les performances sont remarquables ? Comment reconnaître sa grande contribution au sein de l’entreprise ?

La réponse pour beaucoup : une promotion ! Et la définition de la promotion ? Proposer un poste de manager, de responsable, de directeur …Le graal est d’obtenir un poste de commandement ! Et compter le nombre de salariés « sous sa coupe » ; tel un seigneur comptant ses sujets. En France, la croissance de la population cadres en dit sur le développement de la fonction managériale (5,2 millions de cadres en France, soit plus de 19 % de la population active contre 5 % il y a 40 ans – données Cadremploi mise à jour 25/11/2021).

Ce mode de fonctionnement très répandu au sein de nos entreprises présente quelques vertus. Le nouveau manager connaît bien l’entreprise (il en est issu) et il est le fruit d’une forme de méritocratie qui peut servir d’exemple à ceux qui souhaitent un futur poste similaire. Nous avons fait le tour des avantages.

Qu’est-ce que la promotion au poste de manager ? En réalité, il s’agit d’un pari, d’une paresse et d’une erreur. Et voici pourquoi.

Sans compétence, la promotion au poste de manager est un pari

Un pari car si le nouveau manager dispose d’une légitimité, cette dernière est liée à son poste précédent. Propulser quelqu’un dans un poste du jour au lendemain ne lui permet pas d’asseoir un quelconque crédit auprès de ses collègues…D’autant que bien souvent il exerce une nouvelle responsabilité auprès de ceux dont il était le collègue hier (l’expert du bureau d’études est le nouveau responsable du bureau d’études). Un pari car nombre de promotions ne sont pas ou peu accompagnées par une véritable formation à ce poste nouveau. Le résultat est la perte d’une expertise et le gain d’un mauvais manager.

Pour quelles raisons est-ce de la paresse ?

Une paresse car si l’entreprise perçoit la promotion comme unique voie de reconnaissance, c’est qu’elle n’a pas réfléchi à d’autres moyens de valoriser le mérite d’un(e) salarié(e), ni demandé quelles étaient ses aspirations.

Manager a certes été considéré durant des décennies comme LA forme de reconnaissance.

Désormais, les attentes sont diverses : envie d’approfondir encore certains sujets, faire de la transmission, de la formation, du tutorat, découvrir un autre métier et changer d’orientation, obtenir une augmentation de salaire, des droits nouveaux, des parts de l’entreprise…Et oui, s’il y a reconnaissance, l’objectif peut être tout simplement de fidéliser en récompensant sans autre forme de contrepartie.

Pourquoi la promotion à un poste de commandement est une erreur sans les compétences adéquats ?

Une erreur car le management est une somme de compétences qui nécessite des savoir-faire qui s’acquièrent et des qualités humaines indispensables pour bien exercer cette mission. Manager ; c’est donc un véritable métier qui réclame la maîtrise de techniques et d’outils pour coordonner des compétences et assurer une performance collective.

L’erreur est donc de penser que le premier violon a des capacités « naturelles » pour devenir chef d’orchestre. Sans accompagnement ni formation, les chances de réussite sont faibles.

Le métier du management ; c’est être capable de coordonner, de donner une vision, de définir un cadre, des objectifs, de définir des règles, de former, d’entraîner, de gérer des conflits, de sanctionner, de contrôler, etc. De générer de la valeur collective. Et tout cela s’apprend, demande du temps, de la progression ; notions difficilement compatibles avec des enjeux de court terme.

Alors, que faut-il faire pour s’entourer de managers compétents issus de l’interne ?

Nous vous proposons 5 pistes d’action :

Piste n°1 : repérer les compétences et talents internes qui pourraient devenir de futurs managers.

Indépendamment de leur poste actuel, certains profils se dégagent par leur capacité à prendre des initiatives, à pousser des idées, à entraîner naturellement les autres. Ces profils, une fois repérés, sont reçus en entretien pour leur présenter un projet de management sur plusieurs mois ; voire plusieurs années. Cela permet aussi de valider qu’il y a bien une volonté de manager de la part de celui ou celle qui a été repéré(e).

Piste n°2 : assurer un tutorat auprès de managers confirmés et reconnus de tous

Pour asseoir la légitimité du futur manager et acquérir les codes internes.

Piste n°3 : créer et mettre en œuvre un véritable parcours de formation

En faisant intervenir des managers internes ainsi que des intervenants extérieurs. L’idée est d’offrir une large vision issue d’autres entreprises ou milieux professionnels.

Piste n°4 : officialiser le poste par la direction

Afin que le mandat du nouveau manager soit clair aux yeux de tous. Pas de prise de poste en catimini !

Piste n°5 : donner tous les attributs qui vont avec le poste immédiatement (salaire, avantages, etc. ).

En effet, toute promotion qui tend à être conditionnée par une sorte de période d’essai ou de mise à l’épreuve est une faille dans l’esprit collectif. Elle suggère l’idée que la promotion demande confirmation avant d’être officielle, que le choix de la direction n’est pas totalement acquis, que la confiance n’est pas totale…

Les fonctions du manager évoluent mais les attentes des salariés aussi. Le management est une compétence est doit le rester. Chez Qualix, nous pouvons vous accompagner sur tous les sujets qui ont trait au management : accompagnement, formation, certification.

Si vous souhaitez approfondir le sujet des compétences managériales, contactez Qualix.

⁽¹⁾ Le Parisien, article du 21/02/2023

L’Observatoire de l’absentéisme réalisé par l’assureur Axa ⁽¹⁾ et faisant le bilan 2022 révèle une hausse de l’absentéisme sur cette année 2022.

Cette hausse est particulièrement notable chez les jeunes et les seniors. La première cause est liée aux troubles psychologiques dans toutes les catégories (cadre ou non cadre et quelle que soit la tranche d’âge concernée).

Concernant le bilan de l’absentéisme il s’agit d’une augmentation de la gravité avec de façon globale une diminution de 10% de la durée moyenne de l’absentéisme. L’analyse réalisée par l’assureur conclut à un effet qui n’est pas uniquement dû à des conséquences de la période COVID mais à un changement durable de la relation au travail et de ses effets.

Chez QUALIX au-delà des propositions faites par l’assureur en matière de prévention santé, nous proposons plusieurs réflexions qui peuvent contribuer à l’amélioration de la situation.

Point n°1 : le critère générationnel est pris en compte

Le critère générationnel doit être intégré désormais dans le management. Les différentes générations ont une relation au travail motivée par des aspirations diverses et aussi par des capacités qui évoluent tout au long de la carrière. Pour faire simple, le rapport au travail de la jeune génération a pour objectifs majeurs de:

• Conjuguer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ;
• S’assurer du sens donné au travail ;
• Veiller à ce que l’entreprise ait une vision plus large que l’atteinte des bénéfices.

Quant aux seniors, les capacités surtout dans les métiers où la dimension physique est importante doivent être accompagnés :

• Soit pour permettre de continuer la même activité avec des aménagements différents ;
• Ou leur permettre une orientation plus en rapport avec les capacités liées à leur âge.

Et les cadres sont inclus dans cette démarche car ils représentent la première catégorie d’âge en termes d’absentéisme.

Point n°2 : Les clients hiérarchisent leurs besoins

Si nous prenons l’exemple du secteur de la logistique où les délais attendus par les clients, privés ou professionnels, sont de plus en plus courts, il est alors logique de penser que la pression mise pour respecter ces exigences soit de plus en plus forte. Cela a pour conséquence l’obligation d’organiser une production qui garantit le respect de ces attentes. La pression mise sur les équipes est elle aussi de plus en plus importante. Le mal être psychologique vient à la fois du management interne mais aussi du client.

Tout n’est pas urgent bien que nous nous soyons habitués à l’immédiateté. L’idée de hiérarchiser les besoins permettrait d’organiser davantage une production / un service avec une exigence différenciée.

Point n°3 : L’entreprise aménage et améliore le travail

Le rôle de l’entreprise est de plus en plus complexe. Avec le développement des démarches RSE, elle est désormais sommée de répondre aux intérêts des différentes parties prenantes. A ce titre, les dirigeants doivent faire preuve d’agilité pour à la fois répondre aux attentes précises des parties prenantes sans considérer les salariés comme unique variable d’ajustement. Il ne faut pas tomber dans l’excès inverse qui ferait que le client serait la variable d’ajustement. (Voir notre proposition dans le paragraphe précédent). L’objectif est peut-être d’expliquer aux différentes parties prenantes :

• Qu’une vision de long terme est souhaitable,
• Et que chacun doit y avoir une contribution à minima.

L’employeur peut alors trouver des solutions soit d’aménagement du temps de travail, soit des conditions de l’exercice du travail (télétravail), soit d’évolution des équipements pour réaliser ce travail.

Point n°4 : le législateur agit comme facilitateur des corps intermédiaires

Le législateur et plus particulièrement l’État pratique une régulation plus ou moins forte en fonction des tendances politiques. Dans tous les cas, en France et sans réclamer un interventionnisme démesuré, l’État et le législateur doivent par la négociation (et en intégrant les spécificités qui évitent l’amalgame entre les grandes entreprises et les PME) contribuer à organiser les conditions de travail. L’actualité met la lumière sur les seniors et un indice qui serait à mesurer par les entreprises. A voir, mais l’idée reste que l’État est un acteur facilitant la négociation avec ce que l’on appelle les corps intermédiaires.

Point n°5 : les salariés sont les premiers acteurs de leur santé

Les salariés ne sont pas clients de l’entreprise ni des différentes parties prenantes ni du législateur. Ils sont des adultes responsables et donc les premiers acteurs de leur santé physique et psychologique. Nul mieux qu’eux-mêmes n’est en capacité de tirer la sonnette d’alarme lorsqu’un événement ou une suite d’événements génère un mal-être susceptible d’aboutir à de l’absentéisme.

Si la qualité de vie au travail dépend pour une grande partie de l’employeur, elle dépend aussi de la qualité relationnelle entre les différents individus indépendamment des relations hiérarchiques.

Un autre facteur est la responsabilisation de chacun pour une hygiène de vie qui s’accorde durablement avec les exigences d’une activité professionnelle ⁽²⁾. Il ne s’agit pas de faire la leçon aux salariés pour qu’ils prennent soin de leur santé physique. Mais il s’agit d’intégrer cette donnée dans la réflexion pour réduire l’absentéisme.

Évidemment, pour que tout cela fonctionne, il faut disposer d’une écoute suffisamment bienveillante pour que les salariés usent sans abuser de ce système d’alerte.

Point n°6 : la technologie est au service des travaux difficiles

Enfin, l’innovation est au cœur de l’actualité avec l’intelligence artificielle. Les nouveaux robots humanoïdes vont, qui sait, avoir un rôle à jouer et réaliser des tâches aujourd’hui réalisées par des humains. Il s’agit surtout de tâches manuelles dans un premier temps. Mais aussi de simples exécutions telles que les robots « militaires » qui effectuent des tâches de reconnaissance.

Enfin, dans un pays où le taux de chômage est au plus bas depuis 1982, où le nombre d’heures de travail annuel est plus faible et la productivité meilleure que nos voisins européens, la raison est à trouver en intégrant plusieurs facteurs, plusieurs acteurs.

Si vous souhaitez approfondir le sujet, contactez Qualix.

Sources :

⁽¹⁾  Etude Axa 2023, Observatoire de l’absentéisme

⁽²⁾ Cf étude 2020 de l’Institut National du Sommeil et la de Vigilance