La communication sur le bien-être cache le réel malaise des salariés (employés et managers intermédiaires) au travail.

Selon une étude OpinionWay ⁽¹⁾ pour Empreinte Humaine publiée le 3 septembre 2024 :

• 42% des salariés se déclarent en détresse psychologique ;
• Le burn-out sévère touche un salarié sur dix.

La presse se fait fréquemment l’écho de nouvelles techniques managériales à mettre en œuvre, de nouveaux outils d’aide au managers, d’une approche différenciée entre générations, etc. Par exemple, les nombreux articles dans la prestigieuse Harvard Business Review démontrent que les situations de travail sont considérées comme un véritable sujet de recherches.

Les réseaux sociaux professionnels regorgent de communications, d’articles ou de parutions qui glorifient le bonheur en entreprise… Avec des titres comme : « Encore une journée inspirante ! », « Quelle merveilleuse rencontre avec notre client !», « Notre séminaire a permis de renforcer les liens de l’équipe ».  Et quand une expérience malheureuse a été vécue, le post glorifie la résilience et la capacité à se relever d’un échec.

Il est possible de considérer cet élan de parutions positives comme le reflet d’un intérêt sur le sujet, comme la prise en compte d’une « problématique » réelle.

Cependant, cette abondance de positivisme masque mal une réalité qui ne progresse pas fondamentalement…et l’enquête récente le démontre.

• Nous mentons-nous à nous-mêmes sur ce malaise ?
• Préférons-nous nous focaliser sur le positif ?
• Voulons-nous trouver de réelles solutions ?

La succession des modes de management depuis le management participatif, délégatif ou le micro-management est sans fin. Il s’agit de s’adapter à des contextes pluriels, à des aspirations mouvantes, à des exigences externes toujours plus nombreuses.

En réalité, beaucoup de ses méthodes se focalisent sur le salarié lui-même ou sur les managers intermédiaires.

Aux premiers, on leurs demande de faire preuve de recul, d’adopter des règles d’hygiène de vie pour faire face au stress. On leurs demande aussi de savoir se comporter face à un manager toxique. Les recettes ont pour objectif de traiter les symptômes. Pas les causes.

Aux seconds, il est ainsi demandé de savoir communiquer, de pratiquer une attention différenciée selon les générations et les personnalités de chacun. On leur demande également de gérer leur temps pour être toujours plus efficaces et d’intégrer de nouvelles exigences . Que ces exigences proviennent des clients, du législateur ou de la société …Là encore, c’est l’individu salarié qui doit travailler sur lui-même. A aucun moment on réalise une analyse des causes profondes du malaise.

L’impact de la société sur la confiance

Les attentes des clients et de la société sont toujours plus nombreuses. Il faut à la fois être toujours plus compétitif, plus efficient et plus responsable…Les temps changent et les sociétés aussi.

Les 30 glorieuses faisaient la part belle à la production de masse. Le progrès technique était considéré avec un œil bienveillant puisqu’il contribuait à une meilleure qualité de vie. L’industrie manufacturière était dominante, le secteur agricole important et la société vivait avec le plein emploi.

Mais depuis 1973, les crises se sont succédé. Crise des matières premières, crises boursières, crises sanitaires, crises sociales, crises politiques…pas une législature sans que la société ne soit bousculée par des événements aux issues incertaines. Ajouté à cela, les fluctuations du marché de l’emploi et la hausse du chômage. Désormais le travail n’est même plus, pour beaucoup, la garantie de pouvoir vivre dignement.

Ces deux facteurs contribuent donc largement à ce que l’avenir soit synonyme de peur du déclassement et que le mal-être au travail soit toujours présent. Et cela malgré les communication de la presse  et celles des entreprises sur leurs réseaux sociaux.

Des défis toujours plus nombreux qui ne compensent pas de réels progrès

Cette situation de mal-être persistant pourrait sembler incompréhensible au regard des progrès des conditions de travail : robotisation et pénibilité physique prise en compte, dialogue social et communication renforcés ou encore baisse du temps de travail…

En parallèle, pour ne pas dire en opposition, les défis qui sont posés à nos sociétés et à nos entreprises n’ont jamais été aussi nombreux.

• Défi climatique, défi démographique ;
• Défi technologique ;
• Défi de compétitivité dans une économie globale et ouverte ;
• Et défi pour le retour de confiance aux dirigeants.

Par conséquent, il semble bien que les défis s’accumulent plus rapidement que nos progrès.

Le travail peut retrouver ses lettres de noblesse, sous conditions

Rendre la vie meilleure en entreprise ne signifie pas que l’entreprise a pour mission le bonheur des salariés. Ce n’est pas son rôle.

En revanche, si chaque acteur jour son rôle, il est alors possible de changer la donne. Du citoyen consommateur « responsable », du personnel politique qui s’engage à des politiques à long terme, des chefs d’entreprises qui donnent du sens à leur ambition et y associent les moyens, des salariés qui s’investissent pour le collectif. Aujourd’hui, il appartient en effet à tous les acteurs de rendre la confiance en l’avenir et le travail intéressant, sans impact sur la santé mentale. Des solutions de management dans un environnement toujours plus complexe existent.

En complément des responsabilités de chacun, les fondamentaux du management sont toujours d’actualité :

• le sens donné au travail ;
• le respect de la personne ;
• Et l’exigence professionnelle

Bref, ce qui fait l’essence des relations humaines, privées ou professionnelles.

Le regard objectif et sans fard de la situation au travail actuellement est un premier pas vers une prise de conscience générale. Merci donc à cette enquête qui dresse chaque année son baromètre. A suivre donc…

Le cabinet Qualix accompagne, conseille et forme dans les domaines de la certification, de la performance et du management.

Pour plus d’information, contactez Qualix.

⁽¹⁾ 13ème édition du baromètre sur l’état de santé psychologique des salariés Empreinte Humaine et OpinionWay

Le management évolue constamment. L’environnement de l’organisation se complexifie. D’où la nécessité des managers de s’adapter et suivre de nouvelles exigences.

Tout manager le sait : son rôle oscille en permanence entre la nécessité d’une vision à long terme et un management du quotidien, de l’instant.

Des incontournables permanents

L’art du management conserve des constantes depuis que le management existe (pour s’en convaincre, la théorie de FAYOL dans son livre Administration Industrielle Générale⁽¹⁾ reste encore majoritairement valide…Et pourtant, elle date de 1916). En revanche, la société évolue, les techniques aussi, et la complexité devient maximale.

Le long terme victime de l’environnement médiatique

Prenons l’exemple de la politique, les hommes et femmes politiques au début de la Vème république évoluaient dans un environnement média réduit : une chaine unique de télé jusqu’en 1964 et quelques radios (jusqu’en 1981), malgré une presse écrite encore forte.

Aujourd’hui, s’engager dans la politique, c’est être à la merci d’une multitude de médias, de l’ensemble des citoyens, d’une pression permanente. Les conséquences sur les politiques d’État sont nombreuses.

Les impacts de la technologie dans le management

Les technologies influencent aussi les pratiques managériales. Généralisation des réunions en visio (Teams a gagné la bataille des solutions durant la crise du COVID 19), digitalisation des processus de fonctionnement ou encore intelligence artificielle…Autant d’outils qui modifient l’approche managériale car elles représentent :

• Un gain de temps ;
• Une mise à disposition élargie de l’information ;
• et une moindre importance du lieu de travail.

Ces données entraînent des conséquences sur :

• la relation humaine (les équipes sont dispersées géographiquement) ;
• la responsabilisation (l’indépendance est agrandie) ;
• et les moyens de contrôle.

1.     Le management c’est embarquer les équipes sur un projet

Culture d’entreprise, respect de valeurs, clarté du projet…le manager est attendu sur sa capacité à embarquer les équipes dans une vision de moyen et / ou long terme.

Le premier apport réside dans la confiance des salariés. Ils savent que leur travail est préservé pour plusieurs années. Ils ont donc davantage confiance en l’avenir et sont plus sereins personnellement.

Le second bénéfice est le sentiment d’appartenance à un collectif, un projet, une histoire commune avec les autres salariés. Si cette appartenance se mue en esprit d’équipe alors c’est le sentiment de reconnaissance qui est assouvi.

L’important pour le manager est donc de satisfaire une grande partie des besoins de la fameuse pyramide de Maslow (Besoins physiologique, de sécurité, d’appartenance, de reconnaissance, d’accomplissement).

Évidemment, pour parvenir à l’adhésion, fixer des objectifs et des missions claires s’avèrent indispensables. Chaque membre de l’équipe doit savoir précisément ce qu’on attend de lui individuellement.

2.     Manager c’est reconnaître les solistes de son orchestre

L’accès à l’information est rendu si facile que le management n’est plus depuis longtemps l’art de dominer une équipe par de plus grandes compétences. Le management est une compétence. En effet il a pour but de faire travailler ensemble des personnes potentiellement plus compétentes que soi.

Accepter d’être moins au fait des choses, perdre en connaissances techniques ; c’est gagner en recul sur les choses…et s’obliger à faire confiance aux talents de l’équipe.

Au-delà de cela, il ne faut pas perdre de vue que la fidélisation des salariés est désormais un objectif prioritaire des entreprises. Pour des raisons de coût, d’organisation, d’image.

En conséquence, la liberté certes relative donnée à chacun de pouvoir exercer ses talents selon des modalités choisies (horaires, lieux de travail, etc.) devient une obligation si l’entreprise veut conserver ses meilleurs éléments.

C’est bien en synchronisant le travail de chacun dans un cadre de rendu plus souple, dans une ambiance dénuée de stress négatif que le nouveau chef d’orchestre apporte une réelle valeur ajoutée.

« Le manager actuel est une paire de lunettes progressives »

 

3.     De la gestion d’équipe à la relation individuelle

Pas de paternalisme, pas de légitimité a priori, les salariés ne subissent en aucun cas leur manager. Ils en sont la fois les fournisseurs et les clients.

Fournisseurs d’une part parce qu’ils sont bien conscients qu’ils doivent apporter un service, réaliser un travail et qu’ils en répondent auprès de leur manager. Clients d’autre parte parce qu’ils peuvent conditionner l’atteinte de résultats aux exigences qu’ils ont négociées (conditions de travail, matériel, rémunérations, formations et avantages).

L’individualisation du management est désormais une exigence.

• S’adapter à la personnalité et aux facteurs de motivation ;
• Créer un lien personnel ;
• Et communiquer de façon différenciée…

Autant de caractéristiques qui créent un lien entre deux individus et non plus entre un individu et un groupe.

4.     Être ouvert aux mutations, à toutes les mutations

Les technologies ont révolutionné le travail depuis toujours. Robotisations, digitalisation et désormais intelligence artificielle et outils collaboratifs bousculent les organisations. Charge au manager d’être en veille et de savoir comment les intégrer dans l’organisation. L’objectif est de gagner du temps, de la sécurité et se concentrer sur des tâches à valeur ajoutée.

D’autres mutations s’imposent :

• Mutations culturelles entre les générations,
• Relations avec les réseaux,
• Inclusion des différences de toutes sortes…

L’intégration de toutes ces variables dans le management au quotidien est le signe d’un véritable talent managérial.

En résumé, le manager actuel est une paire de lunettes progressives, capable de cette double vision à long terme et du quotidien. Cela requiert de grandes qualités rationnelles et relationnelles.

Qualix accompagne les organisation et les managers, pour plus d’information contactez-nous.

^(1)- Administration Industrielle Générale -Henri Fayol