RSE : pourquoi prendre la norme ISO 26000 comme socle ?

La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est souvent perçue comme un ensemble flou d’engagements environnementaux et sociaux.  Effectivement, la mise en œuvre varie d’une organisation à l’autre selon les modes, les pressions ou les opportunités de communication.

Pourtant, il existe un référentiel international reconnu, non certifiant mais profondément structurant : la norme ISO 26000.  Elle a été publié en 2010 et révisé depuis, Elle offre un cadre universel pour construire une démarche RSE cohérente. Par conséquent, elle se veut mesurable et adaptée à chaque organisation.

L’ISO 26000 est transversale

L’intérêt de s’appuyer sur cette norme est multiple. Effectivement, elle est transversale (applicable à toutes les tailles d’entreprise, tous les secteurs), non prescriptive (elle guide sans imposer), et systémique (elle couvre l’ensemble des dimensions de la responsabilité sociétale). De plus, elle constitue le socle sur lequel s’articulent la plupart des autres référentiels RSE. Ainsi, on évoque le Global Reporting Initiative (GRI), les Objectifs de Développement Durable (ODD) de l’ONU. Mais encore le référentiel Ecovadis qui s’y réfèrent directement ou indirectement.

Les 7 questions centrales : une cartographie complète de la responsabilité

L’ISO 26000 organise la RSE autour de 7 questions centrales, qui couvrent l’ensemble des parties prenantes et des enjeux d’une organisation :

1. La gouvernance de l’organisation. Comment les décisions sont-elles prises ? Qui en est responsable ? La transparence et l’éthique sont-elles au cœur du pilotage ?
2. Les droits de l’Homme. L’entreprise respecte-t-elle les droits fondamentaux dans ses opérations et sa chaîne d’approvisionnement ?
3. Les relations et conditions de travail. Comment sont traités les collaborateurs ? Quelles politiques encadrent la santé, la sécurité, la formation, le dialogue social ?
4. L’environnement . Quels sont les impacts sur les ressources naturelles, le climat, la biodiversité ? Quelles mesures de prévention et de réduction sont en place ?
5. La loyauté des pratiques. L’entreprise lutte-t-elle contre la corruption ? Respecte-t-elle les règles de concurrence ? Promeut-elle la responsabilité dans sa chaîne d’approvisionnement ?
6. Les questions relatives aux consommateurs. Les produits et services sont-ils sûrs, accessibles, respectueux des données personnelles ? L’information délivrée est-elle honnête ?
7. Les communautés et le développement local. Quelle est la contribution de l’entreprise aux territoires où elle opère ? Emploi local, soutien associatif, développement économique ?

Cette cartographie permet à toute organisation d’identifier ses domaines de responsabilité. De plus, l’entreprise évalue ses pratiques existantes et de structure un plan d’action cohérent. Donc, c’est précisément pour cela qu’elle constitue un point de départ idéal avant d’engager toute démarche sectorielle ou réglementaire plus spécifique.

Les 3 étapes de la structuration de la démarche RSE

Étape n°1 – Valoriser ce qui existe déjà : le point de départ indispensable

L’une des erreurs les plus fréquentes dans la construction d’une démarche RSE est de vouloir tout inventer. Or, dans la majorité des entreprises (y compris les TPE et PME) des pratiques responsables existent déjà. Mais souvent sans avoir jamais été nommées comme telles.

Une PME industrielle qui a investi dans la sécurité au travail depuis des années. Une entreprise qui forme systématiquement ses collaborateurs en interne. Un artisan qui s’approvisionne en local par conviction. Effectivement, toutes ces pratiques relèvent pleinement des questions centrales de l’ISO 26000. La première étape d’une démarche RSE sérieuse consiste donc à réaliser un état des lieux honnête de ce qui est déjà fait, à le documenter, à le valoriser.

Ce travail de reconnaissance a plusieurs vertus :

• Il mobilise les équipes en montrant que l’engagement n’est pas une contrainte extérieure mais le prolongement de ce qui existe déjà.
• Il évite le syndrome de la « page blanche » qui décourage beaucoup de dirigeants.
• Il fournit une base factuelle solide pour communiquer avec les parties prenantes (clients, donneurs d’ordre, investisseurs).

Étape n°2 : Rendre la démarche factuelle : indicateurs de performance et de pilotage

Une démarche RSE sans mesure reste une déclaration d’intention. De plus, pour qu’elle soit crédible — en interne comme en externe — elle doit s’appuyer sur des indicateurs concrets, régulièrement suivis.

On distingue deux types d’indicateurs :

• Les indicateurs de performance mesurent les résultats obtenus. Le taux de fréquence des accidents du travail. La part d’énergie renouvelable dans la consommation totale. Le taux de femmes dans les instances dirigeantes. Le pourcentage d’achats locaux. La quantité de déchets recyclés, satisfaction des collaborateurs…
• Les indicateurs de pilotage permettent de suivre l’avancement des actions engagées. Le nombre de formations dispensées et l’avancement d’un plan de réduction carbone. Mais aussi, le nombre de fournisseurs audités sur des critères sociaux…

Ces indicateurs doivent être choisis en cohérence avec les enjeux prioritaires identifiés lors de l’état des lieux. Ils doivent être simples à collecter, comparables dans le temps, et communicables. Leur mise en place progressive, sans chercher d’emblée l’exhaustivité, suffit à transformer une démarche déclarative en démarche de gestion.

L’ISO 26000, en identifiant les domaines d’action de chaque question centrale, fournit une grille naturelle pour sélectionner des indicateurs pertinents et comparables à d’autres référentiels (GRI, ODD, etc.).

Étape n°3 : Planifier des actions d’amélioration : la RSE comme démarche de progrès

Une fois l’état des lieux établi et les indicateurs définis, la démarche RSE prend sa pleine dimension en intégrant un plan d’actions structuré. À l’image d’un système de management (qualité, environnement), la logique est celle du cycle vertueux : évaluer, décider, agir, mesurer, ajuster.

Ce plan d’actions doit :

• Prioriser les enjeux les plus significatifs pour l’entreprise et ses parties prenantes (c’est le principe de l’analyse de matérialité).
• Fixer des objectifs réalistes à court, moyen et long terme.
• Désigner des responsables et allouer les ressources nécessaires.
• Faire l’objet d’un suivi régulier, intégré dans les revues de direction ou les instances de gouvernance.

Cette approche transforme la RSE d’une contrainte subie en un levier de gestion et d’innovation, aligné sur la stratégie de l’entreprise.

Un rappel important : adapter la RSE à la réalité de l’entreprise

L’ISO 26000 insiste sur un principe fondamental trop souvent oublié : la démarche RSE doit être proportionnée à la taille, aux ressources, au secteur et au projet de l’entreprise. Une start-up de 10 personnes n’a pas à produire un rapport RSE de 80 pages. Une TPE artisanale n’a pas vocation à déployer les mêmes outils qu’un groupe du CAC 40.

Ce qui compte, c’est la sincérité de la démarche : les engagements pris doivent être réels, mesurés et progressifs. Une entreprise qui engage trois actions concrètes sur deux questions centrales, les suit rigoureusement et les améliore dans le temps est bien plus dans l’esprit de la norme qu’une grande organisation qui publie des rapports ambitieux sans que cela se traduise dans les faits.

C’est sur ce point que se joue la frontière entre RSE authentique et greenwashing — cette pratique consistant à se parer de vertus environnementales ou sociales sans que cela corresponde à une réalité tangible. Le greenwashing est aujourd’hui non seulement éthiquement condamnable, mais juridiquement risqué (la directive européenne sur les allégations environnementales trompeuses renforce les sanctions) et s’avère dévastateur pour la réputation à l’ère des réseaux sociaux et de la vigilance citoyenne.

Une démarche RSE fondée sur l’ISO 26000, documentée par des indicateurs et progressivement améliorée, est au contraire une garantie de sincérité.

Cette démarche RSE contribue à la performance globale de l’entreprise

Quelques exemples concrets

Loin d’être un coût, une démarche RSE bien construite génère des retours tangibles. Voici quelques illustrations :

Réduction des coûts opérationnels Une PME de mécanique industrielle en Auvergne-Rhône-Alpes a engagé un plan de réduction de sa consommation énergétique dans le cadre de sa démarche RSE. En deux ans, elle a réduit sa facture d’énergie de 18 % grâce à des investissements ciblés et à la sensibilisation des équipes — un retour sur investissement atteint en moins de 30 mois.

Accès à de nouveaux marchés De nombreux grands donneurs d’ordre (industrie automobile, aéronautique, grande distribution) exigent désormais que leurs fournisseurs disposent d’une évaluation RSE via des plateformes comme Ecovadis. Une PME ayant structuré sa démarche sur la base de l’ISO 26000 peut obtenir une notation favorable et accéder à des appels d’offres autrement fermés.

Fidélisation et attractivité des talents Dans un contexte de tension sur le marché du travail, les entreprises dotées d’une démarche RSE crédible constatent une meilleure rétention de leurs collaborateurs et attirent plus facilement des profils qualifiés, notamment parmi les jeunes générations. Une ETI du secteur du conseil a ainsi réduit son taux de turnover de 22 % après avoir engagé une politique de qualité de vie au travail structurée.

Amélioration de l’image et de la relation client Une coopérative agroalimentaire qui a formalisé ses pratiques d’achat responsable auprès des producteurs locaux a vu sa marque employeur et sa notoriété progresser significativement, lui permettant de valoriser ses produits à un prix supérieur sur le marché.

Accès à des financements verts Les banques et organismes de financement intègrent de plus en plus les critères ESG dans leurs décisions. Une entreprise avec une démarche RSE documentée peut accéder à des prêts à impact, des green bonds ou des subventions spécifiques (ADEME, fonds européens) plus facilement qu’une entreprise sans démarche formalisée.

En conclusion : l’ISO 26000 devient une ambition mobilisatrice et non une contrainte

Construire une démarche RSE sur la base de l’ISO 26000 et de ses 7 questions centrales, c’est se doter d’une boussole stratégique qui structure l’action dans la durée. C’est valoriser ce qui existe, mesurer ce qui compte, planifier ce qui doit progresser — le tout à la mesure de ses moyens et avec une sincérité sans laquelle aucune démarche ne tient.

Dans un environnement économique et réglementaire où la RSE passe progressivement du volontaire à l’obligatoire (directive CSRD, devoir de vigilance, taxonomie européenne), les entreprises qui auront construit leurs fondations tôt disposeront d’un avantage compétitif réel. Non pas parce qu’elles auront coché des cases, mais parce qu’elles auront intégré la responsabilité comme un mode de gestion, aussi naturel que la qualité ou la sécurité.

La RSE n’est pas un luxe réservé aux grandes entreprises. C’est une démarche de management accessible à toutes les organisations — à condition de la construire avec méthode, honnêteté et ambition proportionnée.

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Les audits internes sont obligatoires dans une structure certifiée ISO. Cette obligation est faite pour surveiller à fréquence régulière que les règles établies sont toujours effectivement mises en œuvre et respectées dans leurs modalités d’application.

1.   Les audits internes ISO en ETI et grandes PME

Dans les structures de type ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) ou PME importantes, il est possible de former des auditeurs internes qui, une fois compétents, réaliseront quelques audits annuels en complément de leur mission. Dans ce cas, le / la responsable QSE dispose d’un relais et d’une force de frappe intéressante pour s’assurer que son système de management est toujours efficace.

2.     Les audits ISO en PME et TPE, ou comment pallier la trop grande implication du responsable QSE

Pour les PME de moindre effectif et les TPE, la réalisation des audits internes est plus difficile à traiter en interne. En effet, le / la responsable QSE est au cœur de la construction du système. Il en est l’architecte aussi bien que la cheville ouvrière. Il supporte les pilotes de processus, les forme, les accompagne et bien souvent, pallie certaines de leurs obligations. Ils sont de fait pleinement impliqués et informés de tout ce qui touche au système de management.

Ce positionnement, parfaitement compréhensible et même indispensable à la bonne marche de l’organisation apparaît difficilement compatible avec un rôle d’auditeur interne.

• Comment se mettre dans la posture indépendante et objective de l’auditeur lorsque la chose auditée est le fruit de votre travail ?

• Comment questionner, « challenger » un pilote de processus durant un audit alors même qu’on passe une grande partie de l’année à l’accompagner dans la mise en œuvre de l’ISO au sein de son service ?

Lorsque l’entreprise ne dispose pas des moyens (financiers, de temps…) pour constituer une équipe d’auditeurs internes, le choix de l’externalisation est un choix à gagnant à plusieurs titres.

1.     L’objectivité de l’auditeur

Pas d’implication personnelle, pas de lien hiérarchique, pas de susceptibilité à gérer. Le choix d’un auditeur externe ; c’est faire appel à une compétence neutre de tout intérêt au sein de l’organisme. Par ailleurs, c’est aussi répondre à une exigence qui veut que l’activité d’audit interne soit indépendante.

2.     La potentielle remise en question du système par l’auditeur

Lorsque nous travaillons à la construction et à la vie d’un système de management, nous sommes tout à notre tâche. Nous naviguons entre les obligations des uns et des autres, nous faisons des compromis, concédant çà et là quelques exigences au bénéfice d’une urgence commerciale, d’un « ce n’est pas le moment ! ».

L’auditeur externe est étranger à ces « compromis » et rappelle les règles et exigences incontournables. Son « crédit » lui permet de rappeler à tous que le système de management n’est pas un choix périphérique mais bien une exigence centrale. Par ailleurs, il lui est aussi permis de rappeler que les exigences liées aux normes se confondent avec les exigences de tout métier, à fortiori pour les managers.

3.     La libre parole aux dirigeants

N’ayant aucun lien hiérarchique avec les personnels de l’organisme, l’auditeur externe peut exercer en toute liberté. Il ne peut pas être suspect de dépendance même s’il existe un lien commercial qui n’est pas un lien de subordination. Ainsi, il lui est possible de rappeler aux dirigeants leurs obligations, même de façon courtoise.

4.     Bénéficier de la richesse des pratiques extérieures

L’auditeur, tout comme le consultant, n’a pas davantage de compétences que les responsables QSE qu’il accompagne. En revanche, il voit une grande variété de systèmes et de pratiques, y compris les pratiques d’audit interne. Sans copier, il peut partager celles qui s’avèrent efficaces ; voir efficientes dans des conditions certes différentes mais « aménageables ».

5.     L’exigence contractuelle, gage d’un audit interne externalisé de qualité

Lorsqu’une entreprise fait appel à un auditeur externe, elle est en droit d’attendre une prestation professionnelle : une exhaustivité des critères audités, un rapport dans les délais, une valeur ajoutée supplémentaire à la simple conformité. Bref, il est possible d’exiger que l’audit soit une véritable séance de travail qui apporte une vision. Une réflexion que l’audit réalisé par des collaborateurs en interne n’apporterait pas. Cela peut être formalisé dans un contrat fixant les attentes auprès de l’auditeur.

Et si vous tentiez de faire faire votre audit par Qualix ?

Chaque année, nous pratiquons chez QUALIX près de 50 « audits internes externalisés ». Nous les considérons comme des moments privilégiés où s’additionnent étude de conformité, propositions d’amélioration, échanges de pratiques et point de vue partagés.

Le / la responsable QSE qui est dans une PME souvent seul(e) peut ainsi confronter ses idées et pratiques avec un autre professionnel. Pour la Direction, c’est aussi un moyen d’avoir une vision autre que celle de ses équipes.

Grâce à nos outils d’analyse via l’approche processus ou les 20 incontournables de tout système, nous vous proposons de réaliser cette prestation qui peut répondre à une exigence de norme ou pourquoi pas à un besoin de regard extérieur sur l’organisation en général.

Alors, pourquoi pas vous ?