Piloter un processus ISO 9001 en créant de la valeur

Dans le cadre de la norme ISO 9001, chaque processus est confié à un pilote chargé de le maîtriser, de l’améliorer et de démontrer sa contribution à la satisfaction des clients et aux performances de l’organisation.

Processus ISO 9001, son pilotage pour garantir la qualité

En effet, piloter un processus, ce n’est pas seulement appliquer une procédure : c’est créer de la valeur, optimiser les ressources, garantir la fiabilité et mobiliser l’intelligence collective.

Trop souvent perçu comme une fonction administrative, ce rôle demande en réalité une posture proactive, proche de celle de l’intrapreneur.

Un intrapreneur agit à l’intérieur d’une organisation comme un entrepreneur dans sa propre entreprise : il s’approprie les enjeux, anticipe les risques, propose des solutions et cherche en permanence à améliorer la valeur produite. Adopter une démarche intrapreneuriale permet au pilote de processus de passer d’une logique de conformité à une logique de performance durable.

Transposée au pilotage ISO 9001, cette posture signifie que le pilote ne se contente pas de “gérer” son processus, mais qu’il le développe avec une vision stratégique pour ce processus en lien avec celle de l’entreprise.

Plutôt qu’un gardien de procédures, il devient un créateur de valeur au service de l’organisation et de ses clients. Cela implique :

• De comprendre les attentes explicites et implicites des parties prenantes (qu’elles soient internes ou externes),
• De mesurer les performances sur des bases factuelles et fiables,
• d’optimiser l’utilisation des ressources de toute nature (humaines, financières, logistiques, matérielles, etc.)
• D’anticiper les évolutions de toute nature (d’organisation interne, économique, technologique, politique, environnementale)

Dans la logique ISO 9001, la performance d’un processus se juge surtout sur le critère de l’efficacité ; autrement dit sur la capacité à atteindre les résultats attendus (par exemple, livrer un produit conforme aux exigences du client). En revanche, l’efficience ; à savoir atteindre ces résultats avec une utilisation optimale des ressources (temps, coûts, énergie, compétences) n’est pas ou « subtilement » abordée.

Et pourtant, le pilote intrapreneur cherche en permanence à équilibrer efficacité et efficience. Par conséquent, atteindre l’efficacité sans efficience, c’est produire au prix de gaspillages. Être efficient sans être efficace, c’est optimiser les moyens sans créer de valeur réelle. Ainsi, la combinaison des deux garantit un processus performant, compétitif et durable.

Quelles sont donc les bonnes questions à se poser pour conjuguer les deux ?

Mon processus atteint-il ses objectifs ?

Utilisons-nous les ressources de la meilleure façon pour la performance de mon processus?

Quels leviers d’amélioration pourraient accroître la valeur perçue par le client ou réduire les gaspillages ?

Pour y parvenir, privilégions l’approche systémique 8M

La norme ISO 9001 invite à considérer le processus comme un système vivant. Ainsi, pour en assurer la maîtrise, il est essentiel de surveiller les facteurs qui influencent sa performance. Les 8M constituent les outils de maîtrise dont la performance conjuguée garantit l’atteinte des objectifs.

Matières premières / Données d’entrée

Ce qui alimente le processus (matières, informations, besoins du client). L’intrapreneur vérifie la pertinence, la qualité et la disponibilité de ces entrées. Donc, pour y parvenir et c’est un critère essentiel, le pilote contractualise avec les interlocuteurs internes ou externes qui lui doivent les informations essentielles pour la mise en œuvre de leur activité.

Méthodes

La définition de ses règles de fonction assure une homogénéité de fonctionnement et une officialisation des pratiques. Effectivement, Il s’agit là de repères de fonctionnement auxquels chaque membre du processus adhère. C’est la responsabilité du pilote de processus de définir ses règles.

Mesures

Les indicateurs et outils de suivi permettent d’évaluer l’efficacité et l’efficience. Sans mesure fiable, impossible de piloter correctement. C’est le principe de l’approche factuelle qui permet une évaluation juste d’une situation. Donc, nous en profitons pour insister sur l’analyse tendancielle des indicateurs. C’est parfois aussi ;  voire plus important que la donnée du moment.

Management

Le style de management et l’organisation influencent la motivation, la communication et l’alignement des équipes. Effectivement, l’importance de créer des rituels, de prendre le temps nécessaire pour s’assurer que le faire faire est efficace. Nous privilégions des rituels fréquents, dans un temps limité avec un relevé de décisions mis à jour en permanence afin de ne rien laisser de côté.

Main-d’œuvre (ou Management des compétences)

Les savoir-faire, expériences et formations des collaborateurs. Le pilote veille à ce que les compétences soient adaptées aux enjeux, que les équipes soient mobilisées et se sentent bien dans le collectif du processus.

Matériel / Moyens techniques

Les équipements, infrastructures et outils mis à disposition. Leur disponibilité et leur fiabilité conditionnent la performance.

Milieu (environnement)

Le contexte interne (culture, climat social) et externe (réglementation, marché, environnement économique). Par conséquent, l’intrapreneur doit rester attentif aux évolutions qui influencent son processus. En cela, cela rejoint la veille abordée plus haut.

Maintenance

Il faut comprendre la maintenance comme le maintien condition opérationnelle des moyens matériels. Il faut aussi la comprendre comme la veille nécessaire pour le maintien de la performance dans le temps. Ainsi, assurer une veille technologique, juridique, organisationnelle…est une nécessité pour maintenir la performance du processus dans le temps.

En adoptant cette vision systémique, le pilote intrapreneur peut identifier rapidement les causes de dysfonctionnement et agir sur les leviers d’amélioration.

Du contrôle à l’amélioration continue

La norme ISO 9001 repose sur le principe de l’amélioration continue (PDCA : Plan – Do – Check – Act).

• Plan : il définit les objectifs, les risques et les opportunités pour son processus.
• Do : il met en œuvre les actions prévues et mobilise ses équipes.
• Check : il analyse les résultats avec lucidité, en s’appuyant sur des données factuelles.
• Act : il ajuste, corrige, innove pour générer plus de valeur.

Cette dynamique entrepreneuriale donne au processus une agilité indispensable dans un environnement concurrentiel et en mutation permanente.

Processus ISO 9001 : une logique d’engagement et de leadership

Enfin, piloter un processus comme un intrapreneur, c’est mobiliser les équipes. La valeur ne se crée pas seul : elle émerge de la coopération, du partage d’informations et de l’engagement collectif

Le pilote du processus ISO 9001 doit donc :

• Donner du sens aux objectifs du processus,
• Favoriser la remontée d’idées et l’innovation,
• Reconnaître les réussites,
• Instaurer une culture de transparence et de responsabilité.

En cultivant ce leadership, le pilote dépasse le rôle de gestionnaire et devient un véritable animateur de performance.

Le mot de la fin sur le pilotage du processus ISO 9001

Le rôle de pilote de processus dans le cadre de l’ISO 9001 ne doit pas être réduit à une mission de conformité, ni à une activité externe à son cœur de métier. En adoptant la posture d’un intrapreneur, le pilote se positionne comme un acteur clé de la création de valeur : il veille à l’efficacité et à l’efficience, mobilise les ressources de manière optimale, et maîtrise les 8M pour anticiper et résoudre les dysfonctionnements.

Vous souhaitez sensibiliser vos managers ? Parlons-en !

La performance d’une entreprise n’est plus mesurée seulement par son résultat net. On utilise de plus en plus par sa capacité à générer de la valeur de manière durable. On  intègre les attentes de toutes ses parties prenantes.

Cette évolution s’est renforcée avec les incitations aux certifications ISO (comme ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001). Mais aussi par l’application des dispositions de la norme ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des entreprises.

Les marchés, les citoyens, les salariés, les États, les institutions financières… exigent de plus en plus des entreprises qu’elles aillent au-delà de la conformité réglementaire. Elles doivent démontrer leur capacité à assurer leur pérennité économique. Mais elles doivent aussi réduire leur empreinte environnementale, en ayant des comportements éthiques. Bien entendu, il est nécessaire d’intégrer les attentes de toutes les parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients, citoyens…).

Rentabilité et démarche RSE : un levier de création de valeur

Ainsi, combiner rentabilité et RSE ne serait pas une contrainte, mais un levier de création de valeur. Pour parvenir à cette combinaison, cela nécessite une stratégie cohérente, des actions concrètes, et une capacité de l’entreprise à surmonter certains obstacles internes et externes.

Pour que cette stratégie soit efficace ; voire efficiente, il faut aussi s’écarter de certaines pratiques gadgets qui ne font que décrédibiliser les démarches RSE. Ces démarches ne s’accommodent pas uniquement d’une ruche sur le toit, d’un mouton à côté du parking, ni d’un baby-foot et d’un foodtruck pour le bien-être des salariés. C’est une vraie stratégie de pérennité rentable.

Nous vous proposons 10 pistes d’actions pour une RSE qui conjugue rentabilité et attentes des parties prenantes :

Élaborer une politique RSE alignée sur la stratégie de l’entreprise

• Action : identifier vos principaux enjeux (comme l’efficacité énergétique, le respect des délais de livraison, la satisfaction des salariés). Donc, il faut  intégrer vos partenaires et leurs compétences.
• Résultat : une politique RSE cohérente, réaliste, en ligne avec vos objectifs économiques.
• Contrainte ou prérequis : nécessite une réflexion stratégique en amont et doit tenir compte des capacités et moyens pour mettre en œuvre cette stratégie.

Mettre en place une gouvernance RSE

• Action : Créer une équipe projet aux compétences complémentaires chargée de piloter et de rendre compte de la politique.
• Résultat : une maîtrise des actions, une visibilité des progrès, et une appropriation par toutes les équipes.
• Contrainte ou prérequis : nécessite des moyens (humains, formation) et une volonté de la direction…et oui, comme pour beaucoup de sujets.

Impliquer toutes les parties prenantes dans le diagnostic et le suivi

• Action : inviter vos salariés, fournisseurs, clients, actionnaires, associations locales, etc., à s’exprimer sur vos principaux enjeux. Évidemment, cette action doit être différenciée selon les interlocuteurs. Ils ne sont pas à solliciter ensemble mais bien à écouter pour connaître leurs attentes.
• Résultat : une démarche RSE légitime, ciblée et donc plus efficace.
• Contrainte ou prérequis : nécessite du dialogue, de l’ouverture, et parfois de gérer des conflits d’intérêt.

Mettre en place des objectifs mesurable (KPI)

• Action : se doter d’indicateurs de performance (comme le taux de satisfaction des salariés, la baisse de la consommation d’énergie, le nombre d’accidents du travail, etc.). Nous insistons sur des indicateurs de performance fiables, non sujets à interprétation ou discutables quant au reflet de la réalité (exhaustivité et intégrité des données par exemple).
• Résultat : la création d’un tableau de bord de suivi de la performance RSE.
• Contrainte ou prérequis : nécessite des moyens de suivi, de collecte de données, et de formation des équipes.

Renforcer l’efficacité opérationnelle (La démarche RSE s’appuie le lean management)

• Action : identifier les gisements d’efficacité liés à l’énergie, aux délais, à la production de rebuts…
  Résultat : des coûts diminuent tandis que l’impact environnemental se réduit, ce qui accroît la rentabilité.
• Contrainte ou prérequis : nécessite des investissements, parfois des modifications de process.

Valoriser l’image de l’entreprise (différenciation par un tiers de confiance)

• Action : certifier vos pratiques (ISO 14001, ISO 50001, label RSE) pour l’interne et pour rendre vos initiatives visibles dans vos communications.
• Résultat : vous attirez des marchés plus rentables, vous accédez à des marchés de grands comptes…et votre marque employeur attire de nouveaux talents.
• Contrainte ou prérequis : implique de se conformer à certains standards, de se soumettre à des audits, et de rendre des comptes de manière transparente.

S’associer avec des fournisseurs « responsables » (oui quand c’est possible)

• Action : inclure des critères RSE dans vos cahiers des charges.
• Résultat : une maîtrise des risques liés à la chaine d’approvisionnement et une création de valeur partagée.
• Contrainte : nécessite de dialoguer avec vos fournisseurs, de les accompagner, et parfois de changer certains d’entre eux.

Renforcer les compétences en interne (formation)

• Action : former vos équipes sur la RSE, sur les certifications, sur la gestion des risques, le lean management.
• Résultat : les équipes s’approprient le changement, proposent des initiatives, gagnent en autonomie.
• Contrainte : demande du temps, de l’argent, et une volonté de changer les comportements.

Stimuler l’innovation par une démarche RSE

• Action : lancer des projets d’amélioration, de nouveaux modèles d’affaires (comme l’économie circulaire), de nouveaux services…chercher la différenciation par LES INNOVATIONS (technologiques, de services complémentaires, d’offre globale…)
• Résultat : l’entreprise se différencie de la concurrence, s’adapte plus vite aux marchés en transformation.
• Contrainte : nécessite d’allouer des moyens, d’assumer certains risques liés à l’innovation.

Communiquer de manière transparente (pas de bullshit !)

• Action : rendre compte de vos progrès (rapport RSE, site internet, labels, certifications).
• Résultat : vous développez la confiance de vos partenaires et de vos marchés.
• Contrainte : nécessite de rendre des comptes de manière objective, de se soumettre à des vérifications, ce qui demande de la discipline en interne.

En conclusion, Concilier rentabilité et attentes des parties prenantes porte une part de contraintes mais c’est un véritable levier potentiel de création de valeur durable. Cette transformation nécessite d’avoir une vision stratégique, de s’organiser en interne, d’impliquer toutes les équipes, et de surmonter certains obstacles (comme le changement de culture, le suivi de la performance ou le choix des investissements).

Les certifications ISO, et plus généralement la RSE, permettent de structurer ce changement, de le rendre mesurable, de le légitimer auprès de toutes les parties prenantes. Avec une politique RSE robuste, une gouvernance renforcée, des équipes formées, des objectifs pertinents et des moyens alloués, l’entreprise peut gagner en compétitivité, en attractivité face aux évolutions permanentes de son environnement.