L’audit interne est une obligation des normes ISO … de contrôler à fréquence régulière son organisation. Cela répond surtout à un besoin évident de s’assurer que les dispositions prises sont toujours opérantes, efficaces, appliquées.

Si la finalité de l’audit interne apparait évidente ou fondée sur le simple bon sens, il faut en définir précisément les règles. Les dispositions à appliquer sont décrites dans la norme 19011-Lignes directrice pour l’audit interne.

Inutile de les paraphraser. Nous proposons donc quelques règles supplémentaires simples qui peuvent contribuer à faire de l’audit un véritable outil d’efficacité.

Alors quels sont les atouts pour qu’un audit soit réussi ? Pourquoi l’audit est-il un vecteur d’amélioration continue ?

Étudier l’environnement de l’activité auditée

Classiquement, il est demandé d’étudier et de prendre connaissance de l’activité auditée à travers la lecture des :

• Procédures
• Modes opératoires
• Compte-rendus de réunions
• Résultats du précédent audit

Cette étude documentaire revêt une importance fondamentale pour bien cerner l’activité.

Notre proposition :

• se renseigner sur les pratiques du marché
• travailler sur un benchmark des pratiques
• rechercher les innovations du secteur…

 Bref, aller à la recherche des informations qui éclairent l’activité et la mettent en perspective des pratiques en vigueur. Un exemple ? Auditer un processus d’achats en se renseignant sur les nouveautés permet de s’interroger sur le e-procurement, sur les nouveautés de la commande publique, sur la dématérialisation des processus de commande interne, etc.

Laisser la personne s’exprimer en confiance

Instaurer un climat de confiance est essentiel pour obtenir de l’information. L’audit n’ayant rien d’un interrogatoire, il peut se transformer aisément en un moment d’échanges où la transparence peut s’imposer. La première des choses à prendre en compte est de considérer que la personne auditée a déjà connaissance de nombreux points forts et des axes de progrès puisqu’elle chaque jour à travailler ces axes de progrès.

Cette donnée établie, le mieux est de faire en sorte que ces points forts et ceux à travailler soient mis sur la table dès les premières minutes.

Notre proposition : pour ne pas perdre de temps à jouer au chat et à la souris, nous proposons de jouer carte sur table en demandant simplement quels sont les points qui font la fierté de la personne et quelles sont les zones de fragilité de son activité. Avec cette entrée en matière, on ne retire rien des obligations de vérifications à réaliser mais on diminue le risque de passer à côté des véritables faiblesses de champ audité. Cela est possible si l’auditeur joue la transparence et explique bien les objectifs de l’audit. Notre expérience dans le domaine démontre que l’audit est beaucoup mieux vécu par les audités.

Être curieux – aller sur le terrain

Il n’y a pas d’opposition entre l’audit de processus et l’audit d’application. Ils sont complémentaires. Nous pensons qu’il faut les associer. Avec le responsable de l’activité, l’auditeur vérifie l’existence des règles (procédures), la cohérence des dispositions, leur conformité par rapport à la norme…Mais il est essentiel d’aller sur le terrain, d’aller à la rencontre des opérationnels.

Grâce à cette phase, l’auditeur gagne en crédibilité et vérifie que le système de management implique réellement les équipes et est vécu au quotidien.

Notre proposition : sortir « temporairement » du plan d’audit et du programme préparé en commun. Une personne croisée dans un couloir, la porte ouverte d’un bureau, un opérateur dans l’atelier… autant d’occasions non prévues au programme de poser des questions sur le système, les dispositions existantes, sur ce qui pourrait être amélioré. Avec ce comportement « disruptif » dans la méthode tout en restant respectueux du travail et de l’organisation, vous allez au contact de la réalité sans être totalement guidé, orienté.

Le rapport d’audit : SE focaliser sur les risques encourus

 A l’issue de l’audit, un rapport doit être rédigé. Les constats ont été réalisés et communiqués aux audités… il faut donc être fidèle aux propos tenus en séance. L’écrit est le temps de la réflexion et de la prise de distance ; le rapport doit refléter cette prise de recul et aller plus loin que le simple constat.

Notre proposition : tout écart doit être assorti d’une preuve et le rapport doit faire état du degré de conformité aux critères d’audit. Cela posé, l’auditeur doit aussi « peser » l’écart en fonction du risque qu’il représente. Pour le client final et pour l’organisation en général. Nous proposons donc de préciser pour chaque écart les risques encourus.

Par exemple, si le recensement des besoins du client n’est pas réalisé de façon exhaustive alors que la procédure prévoit un « check » complet, le risque est de fournir un produit / une prestation non conforme, de perdre du temps à refaire, d’éroder la confiance du client, de perdre en rentabilité… En s’astreignant à travailler sur les risques, l’auditeur échappe à la critique du « pinaillage » sur des détails sans importance. Il est concentré sur l’essentiel.

Ce qu’il faut retenir de l’audit interne…

En conclusion, nous pensons que l’audit interne doit respecter les dispositions classiques qui le régissent et en particulier ; celles de la norme ISO 19011. Mais nous pensons aussi que, s’agissant d’un audit interne, il peut emprunter des pistes moins conventionnelles et davantage associer les personnes auditées à la recherche d’améliorations, de progrès. Avec ces dispositions, l’audit interne n’est plus seulement un outil de vérification de conformité. Il devient un moment privilégié de réflexion partagée… au service de l’amélioration continue.

NB : nous savons que l’audit interne représente pour beaucoup une obligation normative difficile à respecter.

Le fait de travailler tous les jours avec les responsables, d’être impliqué dans la résolution des problèmes, de travailler à la prévention par la mise en place de procédures ; tout cela empêche souvent les responsables QSE de respecter leurs obligations d’audit interne.

QUALIX propose des prestations d’audit interne externalisé qui vous permettent de respecter vos obligations et de bénéficier d’un œil neuf et expert sur votre organisation. Demandez-nous !

La mesure de la satisfaction clients est souvent entendue comme un niveau à atteindre. Par exemple, les clients sont plus ou moins contents sur la base d’une échelle de 1 à 10. Ou sur des smileys de différentes couleurs ou d’humeurs variées.

Mesurer la satisfaction d’un client mécontent ; c’est mesurer le pouls d’un mort ! Un client réellement mécontent n’est plus un client, sauf si le masochisme régit sa conception de la relation client fournisseur.

La technologie permet aujourd’hui de disposer d’outils de mesure de la satisfaction. Vous réservez un hôtel via booking.com et vous recevez une enquête de satisfaction sur l’accueil, le confort, le petit déjeuner…le tout avec des smileys. Idem pour la location de voiture, d’avion, d’achat sur une site marchand, etc.

Dans ce type d’études de satisfaction, la mesure porte directement et uniquement sur la prestation vendue et les questions sont souvent des questions à choix multiples où vos réponses doivent être apportées sur la base de propositions prédéfinies, permettant ainsi le traitement statistique automatisé des données. Les hôteliers publient fièrement dans leur locaux la note obtenue ; un 9,1 sur 10 via Trip Advisor, censée vous indiquer que tout le monde ou presque est content.

Quelles sont les limites de ce type d’enquêtes ?

• Ceux qui s’expriment sont le plus souvent des volontaristes ou les mécontents,
• Les résultats laissent peu de place aux verbatims et ces derniers ne donnent quasiment jamais lieu à un retour de la part du fournisseur (faites l’essai !)
• La relation client dématérialisée ne va pas dans le sens du sur mesure ou de la considération personnalisée.
• Il s’agit le plus souvent de questionnaires de satisfaction où les modalités de recueil des données reste opaque et les scandales d’achats d’avis ont décrédibilisé ce type de sites.

La proposition que nous faisons est la suivante : mesurer la perception des clients et leurs attentes.

Comment ? D’abord en renouant avec la relation directe avec les clients. Par téléphone. Via la prise de rendez-vous, via le dialogue humain, via le professionnalisme de la personne qui mène l’interview, il est possible d’obtenir un temps plus important pour obtenir davantage d’informations.

Premièrement, nous préconisons bien de mesurer la perception (sur la prestation / le produit)

C’est-à-dire ce qui est ressenti par le client… et cela va bien au-delà de « je suis content / pas content ». La perception est la façon dont le client ressent certaines caractéristiques du service, d’un produit. La fiabilité, la réactivité, le relationnel, le rapport qualité / prix, le respect des engagements sont évalués selon des échelles où les critères sont nommés et pas uniquement chiffrés. Par exemple, on préfèrera demander si le service client est réactif, de bon conseil, disponible, aimable…plutôt que de savoir uniquement si le client est satisfait ou non du service client.

La richesse des données enregistrée est bien plus grande via ce type de questionnement.

Deuxièmement, nous proposons de recueillir les critères qui définissent le prestataire idéal.

Un prestataire idéal pour vous, c’est quoi ? Quels sont les critères qui le définissent ? En réalisant ce questionnement, l’objectif est d’identifier les attentes réelles des clients. Pas celles issues de votre offre de service sur laquelle le client est obligé de se prononcer mais bien leurs attentes, classées par ordre de priorité. Ainsi, vous pouvez confronter votre offre aux attentes réelles et vous situer par rapport aux caractéristiques idéales attendues. Par exemple, à un client qui aura positionné la qualité comme critère n°1, nous demanderons comment l’entreprise est située par rapport à ce critère : répond totalement, plutôt majoritairement, assez peu, pas du tout.

Troisièmement, nous proposons de définir le niveau de performance par rapport à la concurrence.

Cette phase de benchmarking étalonne cette performance et la relativise par rapport à celle des concurrents. Cette étape de la mesure de perception est fondamentale car elle vous situe de façon comparée et vous informe de l’image et du positionnement de votre entreprise. Vous êtes plutôt perçus comme un expert haut de gamme, un prestataire souple et adaptable…voilà une perception essentielle car elle est l’étiquette qui colle à votre entreprise.

Avec ces trois informations sur la perception relative à la prestation / produit, sur les attentes idéales et la perception comparée, vous disposez d’un outil puissant d’analyse mais surtout de pistes de travail importantes.

Or ; pour obtenir des informations riches, il est indispensable de créer un lien humain, direct où les commentaires auront voie de cité et présenteront une richesse bien plus importante que n’importe quelle enquête dématérialisée ne pourrait le permettre.

Avec ces questionnaires de satisfaction, vous ne mesurez pas uniquement le pouls de vos clients mais vous êtes à la tête d’une richesse à exploiter. Grâce à cela, vous pouvez mieux répondre à vos engagements clients, à leurs attentes réelles et à vous démarquer de vos concurrents.

Pour cet exercice, il faut :

• Un scénario d’appels complet et mêlant adroitement questions fermées, semi-fermées et ouvertes,
• Une personne en charge de l’interview qui soit professionnelle et pédagogue,
• Une analyse des données qui ne soit pas la paraphrase des chiffres mais bien une analyse de ce qui est dit et du non dit et qui puisse suggérer des pistes d’action.

L’enquête de perception est donc une discipline complète, exigeante, qui exige professionnalisme, temps et relation humaine directe

Si cela vous tente, contactez-nous. Nous réalisons des enquêtes de satisfaction pour nos clients depuis plus de 20 ans.