L’enquête publiée le 11/03/2022 par l‘ANDRH sur le futur du travail (enquête auprès de 588 DRH) donne des enseignements très intéressants sur l’engagement. Donner du sens est évidemment la clé du management de façon générale mais le développement du télétravail va renforcer la nécessité d’une vision claire, engageante et répétée. Et pour 84% des DRH interrogés, le rôle du manager va être bouleversé.

Les évolutions en matière managérial de notre point de vue porteront sur la capacité des managers à piloter des équipes selon le schéma hybride qui mélange présentiel et distanciel.

Pourquoi ? Selon l’enquête pour l’ANDRH, le télétravail pourrait bien représenter 2 jours par semaine d’ici 2025. Loin des yeux, loin du cœur, il est possible que le management soit moins présent au quotidien, échange moins avec ses équipes au cours d’une journée. Là où les collègues se voient, ils se sollicitent aisément. Les managers détectent les signaux faibles, les risques de désengagement, les essoufflements passagers. Avec le télétravail, le lien n’est donc plus permanent mais intermittent. Chacun peut alors jouer un rôle et les signaux faibles passer sous les radars du management.

Le premier travail est donc de créer les conditions d’un engagement fondé sur un véritable sens donné au projet de l’entreprise. C’était déjà une exigence auparavant mais c’est devenu une nécessité, un enjeu sans lequel le travail à distance risque d’être synonyme d’une relation distendue avec l’entreprise, avec son équipe, son manager.

Dans ces conditions, au-delà du sens, d’autres pistes de travail sont à explorer.

1.     L’engagement par des formats de travail pluriels

Ils apparaissent essentiels pour dynamiser l’esprit créatif, la cohésion de l’équipe et l’innovation. Séances de travail créatives, temps dédié à la gestion de projet, entretiens personnalisés, brainstorming, rituels de décision…Le manager doit renouveler et innover en permanence afin que chaque format de travail soit adapté à sa finalité (et en finir avec le format unique de la réunion). Cela pour pouvoir conserver l’équipe dans une dynamique permanente, organisée (il ne s’agit pas de générer une ébullition de gesticulation), que chacun s’approprie.

2.     La création ou le maintien de rituels de convivialité

Êtres sociaux nous sommes, êtres sociaux nous resterons. Quelle que soit la manière dont nous travaillerons demain, nous aurons toujours besoin des autres pour nous construire, être reconnu en tant que membre d’un groupe, être valorisé au sein de ce groupe… et tous les besoins issus de la pyramide de Maslow (pyramide des besoins fondamentaux) seront toujours sollicités. La distance et le travail en visio par exemple crée des moments de travail pleins. Pour sa part, la réunion physique est souvent l’occasion d’apartés ou de moments qui dévient de l’ordre du jour. Ce sérieux peut être bénéfique pour ce qui concerne la productivité mais il éloigne le salarié du sentiment d’appartenance, de tous les à-côtés qui fondent aussi l’esprit d’équipe. Alors, l’événement de convivialité (un repas, une séance de sport, une sortie culturelle ou autre) est le bienvenu et créé de l’engagement.

3.     La maîtrise des outils digitaux collaboratifs pour créer de l’engagement

Entendons-nous bien ; l’objectif n’est pas que chaque manager soit 3.0 ou 4.0. Non, non. Il s’agit certes de connaître techniquement les outils collaboratifs (Teams, entre autres, puisque 90% des grandes entreprises utilisent cet outil) pour les utiliser avec l’ensemble de leur fonctionnalité mais surtout, il s’agit de ne pas abuser de la facilité d’accès de ces derniers.

Explication : un outil à disposition en permanence peut donner lieu à un usage parfois intrusif. Par exemple, utiliser l’outil en dehors des horaires de travail, solliciter de nombreuses fois son collaborateur dans une même journée, exploiter des données à des fins uniques de surveillance…

Faciliter la vie oui, mais avec des barrières étanches. Pour rappel, le télétravail, c’est une activité professionnelle exercé dans un lieu personnel. L’augmentation des risques psychosociaux peut être accentuée si le manager ne veille pas à réglementer l’usage des outils digitaux.

4.     Le renoncement à tout savoir et la fin des hiérarchies longues

Le travail hybride (distanciel e présentiel) peut générer des situations de travail où les collègues de différentes équipes se solliciteront directement. Cela sans passer par la voie hiérarchique, absente physiquement et dont la validation n’est pas indispensable.

Si beaucoup de managers souhaitent être au courant de tout ce qui passe dans leur giron ils vont devoir y renoncer de plus en plus. Le format distanciel va sans doute créer la possibilité accrue des « circuits courts ». Et c’est tant mieux.

Agilité, autonomie, sollicitation directe, échanges immédiats seront les marqueurs d’une nouvelle forme de productivité. Ainsi, le management ne sera plus le réceptacle de toutes les informations en direct. Des informations qu’il obtiendra ultérieurement dans le cadre d’un reporting régulier.

5.     Le maintien du lien personnel à distance

Je ne téléphone pas à mon collaborateur à 8 heures du matin pour savoir s’il est bien en poste. Je l’appelle de temps en temps lorsqu’il est en télétravail, juste pour prendre de ses nouvelles. Un appel pour échanger de façon informelle et nul doute que la conversation abordera aussi les sujets professionnels du moment mais ce n’est pas l’objectif.

En présentiel, nous partageons un lieu dédié à l’exercice de nos missions. A domicile, les conditions sont différentes d’un collaborateur à l’autre. Ce sont les jeunes générations dont les moyens sont en moyenne moins importants que leurs aînés qui risquent de souffrir d’un environnement de travail moins adapté à leur domicile que celui de leurs aînés.

Conserver un lien personnel est aussi un bon moyen de conserver le sentiment d’appartenance.

En travaillant ces différentes pistes, nous pensons que les entreprises qui adapteront leur management aux nouvelles formes d’exercices du travail pourront :

• Fidéliser leurs salariés ;
• Attirer de nouveaux talents ;
• Créer de la valeur ajoutée humaine et
• Créer de la performance.

Pour y parvenir, les managers doivent être accompagnés, aidés dans l’évolution de leurs pratiques managériales.

Vous souhaitez en savoir plus sur nos propositions ? Contactez-nous.

La RSE, Responsabilité Sociétale des Entreprises est pour certains une nouvelle forme de green washing et pour d’autres une volonté de faire une société à mission.

Il s’agit d’une démarche volontaire qui a pour but de donner davantage de responsabilités à l’entreprise…de lui conférer des exigences supplémentaires pour une citoyenneté affirmée…qui serait bénéfique pour sa profitabilité.

En réalité, comme souvent, les très grandes entreprises ont lancé des démarches RSE parce que leur exposition médiatique est telle qu’elles n’ont d’autre choix que de s’engager dans des programmes « citoyens ». L’impact d’une mauvaise publicité est tel qu’elles ont l’obligation de prendre en charge leur réputation ; voire leur e-réputation via la maîtrise des réseaux sociaux. De plus, la réglementation est de plus en plus exigeante…dans le domaine de l’environnement, des droits du travail, de la santé et de la sécurité au travail…Les rapports annuels RSE de ces grandes entreprises démontrent des actions qui ne bénéficient pas directement à la valeur ajoutée économique, faisant passer l’idée que l’entreprise a des missions sans but lucratif, au bénéfice de la communauté.

La question de la sincérité de ces démarches est accessoire et l’avantage comparatif de ces grandes entreprises est réel. Elles font connaître leurs pratiques. Compte tenu de leurs moyens, ces pratiques sont spectaculaires.

Dans ces conditions, les PME PMI doivent-elle s’avouer vaincues, et laisser la voie libre à ces grandes entreprises ?

Chez QUALIX, nous n’avons ni la religion de la RSE ni celle du cynisme qui considère la RSE comme un gadget éloigné des véritables préoccupations de l’entreprise. La réalité de la RSE est là, devant nous.

Alors, nous vous proposons d’en tirer 3 enseignements majeurs.

1.    PME, vos pratiques actuelles sont déjà « RSE »

Et regardons-les sous le prisme de textes qui sont des guides structurants. Prenons quelques exemples issus de la norme ISO 26000 qui précise les attendus possibles d’une démarche RSE.

• La gouvernance favorise-t-elle l’investissement et pas uniquement la valeur ajoutée immédiate ?
• La sécurité et la santé des salariés sont-elles des préoccupations de votre politique RH ?
• Les pratiques commerciales sont-elles sous le signe de la concurrence loyale ?
• L’environnement est-il un sujet sur lequel votre entreprise travaille ?
• etc…

Pour chacune de ces questions, il y a fort à parier que de nombreuses des pratiques actuelles soient en phase avec la RSE.

2.    PME / PMI, faites connaître vos pratiques RSE

Le verbe « connaître » est employé à dessein. Les grandes entreprises savent communiquer. Mieux, elles savent vendre, valoriser leurs pratiques. A proportion, il n’est pas acquis qu’elles en fassent davantage que les PME PMI. Dans ces conditions, ne pas faire connaitre ses pratiques ; c’est ajouter au handicap de moyens ; c’est admettre que ne pas boxer dans la même catégorie est synonyme de défaite. Or, il n’est nul besoin de déployer des moyens disproportionnés pour dire ce qui est fait au sein de son entreprise. Et l’ambition doit être de montrer que son entreprise participe à la communauté, au bien commun.

Il suffit pour y parvenir de communiquer sur son site Internet, de défendre les valeurs humaines souvent bien présentes au sein de nos PME PMI, de présenter les dispositions prises et / ou à venir dans les domaines de la santé, de la sécurité, de l’environnement, des droits humains, du dialogue social…

3.    Troisième et dernier enseignement : PME / PMI, valorisez vos pratiques à votre rythme

Il n’existe pas de certification de la démarche RSE. Il existe des systèmes de reconnaissance (labellisation) fondés sur des critères ; tous issus de la norme ISO 26000. Ça veut dire que les dispositions prises par l’entreprise dans le domaine de la RSE méritent d’être reconnues par un tiers de confiance, totalement indépendant. Cela vous assure un crédit certain auprès de vos parties prenantes. Vous êtes reconnu comme un acteur de la RSE. Au fur et à mesure de l’évolution de vos pratiques, vous pouvez progresser sur une échelle de maturité qui évolue d’un tiers de confiance à l’autre. Vous avez le temps et rien ne vous oblige à presser le pas. La RSE n’est-elle pas un argument du temps long ?

Alors, lancez-vous ! Il n’y a que des conséquences favorables : image employeur, accès grands comptes, économies, relations sociales, reconnaissance dans la communauté locale…

Conclusion

Nous sommes convaincus que la RSE n’est pas un gentil gadget ni un effet de mode. Il s’agit d’un long cheminement vers une convergence qui allie ambition économique, responsabilités d’employeurs, citoyenneté, équilibre des intérêts des parties prenantes, respect de l’environnement. A son rythme et selon ses moyens.

Notre approche est pragmatique et débute par un état des lieux des pratiques au sein de votre entreprise.

De façon claire et concrète, nous vous proposons ensuite un plan d’action RSE qui, toujours à votre rythme et selon vos priorités, vous permet d’affirmer la maturité de votre démarche.

Nous nous appuyons pour cela sur la norme ISO 26000 et les objectifs de développement afin de donner un cadre structuré à la démarche et permettre à terme une reconnaissance factuelle.

Pour nous contacter :