Les audits internes sont obligatoires dans une structure certifiée ISO. Cette obligation est faite pour surveiller à fréquence régulière que les règles établies sont toujours effectivement mises en œuvre et respectées dans leurs modalités d’application.

1.   Les audits internes ISO en ETI et grandes PME

Dans les structures de type ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) ou PME importantes, il est possible de former des auditeurs internes qui, une fois compétents, réaliseront quelques audits annuels en complément de leur mission. Dans ce cas, le / la responsable QSE dispose d’un relais et d’une force de frappe intéressante pour s’assurer que son système de management est toujours efficace.

2.     Les audits ISO en PME et TPE, ou comment pallier la trop grande implication du responsable QSE

Pour les PME de moindre effectif et les TPE, la réalisation des audits internes est plus difficile à traiter en interne. En effet, le / la responsable QSE est au cœur de la construction du système. Il en est l’architecte aussi bien que la cheville ouvrière. Il supporte les pilotes de processus, les forme, les accompagne et bien souvent, pallie certaines de leurs obligations. Ils sont de fait pleinement impliqués et informés de tout ce qui touche au système de management.

Ce positionnement, parfaitement compréhensible et même indispensable à la bonne marche de l’organisation apparaît difficilement compatible avec un rôle d’auditeur interne.

• Comment se mettre dans la posture indépendante et objective de l’auditeur lorsque la chose auditée est le fruit de votre travail ?

• Comment questionner, « challenger » un pilote de processus durant un audit alors même qu’on passe une grande partie de l’année à l’accompagner dans la mise en œuvre de l’ISO au sein de son service ?

Lorsque l’entreprise ne dispose pas des moyens (financiers, de temps…) pour constituer une équipe d’auditeurs internes, le choix de l’externalisation est un choix à gagnant à plusieurs titres.

1.     L’objectivité de l’auditeur

Pas d’implication personnelle, pas de lien hiérarchique, pas de susceptibilité à gérer. Le choix d’un auditeur externe ; c’est faire appel à une compétence neutre de tout intérêt au sein de l’organisme. Par ailleurs, c’est aussi répondre à une exigence qui veut que l’activité d’audit interne soit indépendante.

2.     La potentielle remise en question du système par l’auditeur

Lorsque nous travaillons à la construction et à la vie d’un système de management, nous sommes tout à notre tâche. Nous naviguons entre les obligations des uns et des autres, nous faisons des compromis, concédant çà et là quelques exigences au bénéfice d’une urgence commerciale, d’un « ce n’est pas le moment ! ».

L’auditeur externe est étranger à ces « compromis » et rappelle les règles et exigences incontournables. Son « crédit » lui permet de rappeler à tous que le système de management n’est pas un choix périphérique mais bien une exigence centrale. Par ailleurs, il lui est aussi permis de rappeler que les exigences liées aux normes se confondent avec les exigences de tout métier, à fortiori pour les managers.

3.     La libre parole aux dirigeants

N’ayant aucun lien hiérarchique avec les personnels de l’organisme, l’auditeur externe peut exercer en toute liberté. Il ne peut pas être suspect de dépendance même s’il existe un lien commercial qui n’est pas un lien de subordination. Ainsi, il lui est possible de rappeler aux dirigeants leurs obligations, même de façon courtoise.

4.     Bénéficier de la richesse des pratiques extérieures

L’auditeur, tout comme le consultant, n’a pas davantage de compétences que les responsables QSE qu’il accompagne. En revanche, il voit une grande variété de systèmes et de pratiques, y compris les pratiques d’audit interne. Sans copier, il peut partager celles qui s’avèrent efficaces ; voir efficientes dans des conditions certes différentes mais « aménageables ».

5.     L’exigence contractuelle, gage d’un audit interne externalisé de qualité

Lorsqu’une entreprise fait appel à un auditeur externe, elle est en droit d’attendre une prestation professionnelle : une exhaustivité des critères audités, un rapport dans les délais, une valeur ajoutée supplémentaire à la simple conformité. Bref, il est possible d’exiger que l’audit soit une véritable séance de travail qui apporte une vision. Une réflexion que l’audit réalisé par des collaborateurs en interne n’apporterait pas. Cela peut être formalisé dans un contrat fixant les attentes auprès de l’auditeur.

Et si vous tentiez de faire faire votre audit par Qualix ?

Chaque année, nous pratiquons chez QUALIX près de 50 « audits internes externalisés ». Nous les considérons comme des moments privilégiés où s’additionnent étude de conformité, propositions d’amélioration, échanges de pratiques et point de vue partagés.

Le / la responsable QSE qui est dans une PME souvent seul(e) peut ainsi confronter ses idées et pratiques avec un autre professionnel. Pour la Direction, c’est aussi un moyen d’avoir une vision autre que celle de ses équipes.

Grâce à nos outils d’analyse via l’approche processus ou les 20 incontournables de tout système, nous vous proposons de réaliser cette prestation qui peut répondre à une exigence de norme ou pourquoi pas à un besoin de regard extérieur sur l’organisation en général.

Alors, pourquoi pas vous ?

De façon régulière, chez QUALIX, nous rencontrons des responsables qualité, responsables QSE qui sont confrontés à une limite dans le déploiement de leur système de management. Ils / elles éprouvent des difficultés à impliquer les managers dans la mise en œuvre du système.

Incompréhensible pourtant : des managers allergiques à un système de management ? A quoi ça peut être dû ?

Nous pouvons expliquer « l’allergie » par des :

• Exigences en termes de formalisation qui apparaissent excessives,
• Expériences de versions de normes antérieures trop formelles,
• Attentes ressenties comme unilatérales entre managers et pilote du système,
• Préoccupations du système perçues comme en décalage avec les priorités de l’entreprise.

Bref, comme s’il y avait la vraie vie de l’entreprise et une vie parallèle : celle du système de management.

Le principe des normes est d’abord d’être en accord avec la finalité de l’organisation. Pour ce qui est du cas particulier de l’ISO 9001 (management de la qualité), le travail consiste à travailler avec les pilotes sur leurs engagements de managers, sur les fonctions qui sont les leurs.

Action n°1 : En faisant prendre conscience que les qualités managériales et ISO se confondent

Un manager prévoit, planifie, fixe des objectifs, forme, définit les règles, sensibilise, résout des problèmes, améliore…Toutes ces compétences et qualités font partie intégrante des missions managériales énoncées dans la norme.

Un manager prévoit, planifie (chapitre 6), fixe des objectifs (chapitre 6.2), définit les règles (chapitre 7.5), sensibilise (chapitre 7.3), forme (chapitre 7.2), résout des problèmes (chapitre 10.3), améliore (chapitre 10.2) ….

Le travail du responsable qualité, ou responsable QSE est de faire comprendre la symbiose entre les attendus du poste et ceux de la norme ISO.

Comment ? en exigeant que le travail soit réalisé du fait de la position managériale et non du fait de la seule exigence normative.

Action n°2 : En intégrant au système de management les priorités stratégiques

L’orientation principale de l’ISO 9001 est la satisfaction client. Évidemment, si le système de management se concentre uniquement sur cette priorité, il n’intègre pas suffisamment l’ensemble des préoccupations d’une entreprise ; à savoir mettre au même rang la rentabilité économique, la satisfaction des parties prenantes, la productivité, l’efficience…

En prenant en considération les différents items ci-dessus, chaque manager intègre des indicateurs de performance. Ces derniers mesurent leur capacité à satisfaire les exigences clients mais aussi les exigences internes. Ainsi traités, les pilotes de processus peuvent y voir tout l’intérêt de s’impliquer.

Action n°3 : En insistant sur les interactions entre services

Les principales difficultés qui obèrent le bon fonctionnement d’une entreprise se trouvent bien souvent aux charnières des différents services (processus). Les difficultés perçues par nombre de managers viennent des autres (une direction qui ne communique pas la stratégie, une stratégie floue, des collègues qui ne fournissent pas d’information fiable ou dans les délais…) ; bref, comme disait Sartre, l’enfer c’est les autres.

Si le responsable du système de management réussit à travailler ses interactions en bon intelligence et en fait un chantier prioritaire, il y trouvera un bénéfice perçu comme tel par les managers.

Action n°4 : En donnant avant de demander

Donner avant de demander ; ça veut dire quoi ?

Nombre de pilotes nous confient voir l’intérêt de la démarche mais ont le sentiment que le rapport bénéfices / charges penche trop souvent du côté de la charge.

Se mettre au service des managers est une première étape qui permet de se faire admettre, de montrer que la démarche comporte certaines exigences. Le responsable du système prend pleinement sa part (audits internes, coordination revue de direction, assistance à l’analyse des risques, contribution au traitement des non-conformités, représentant de l’entreprise lors audits…). Ainsi réparties, les tâches des pilotes sont relativisées et une fois encore, font partie de leur mission managériale.

Action n°5 : En adoptant une attitude experte

Au-delà de l’expression « attitude experte », l’idée est de très bien connaître la norme pour mieux s’en dégager. C’est-à-dire avoir « digéré » le langage normatif pour se mettre dans le même registre lexical que votre interlocuteur.

La crédibilité sur les exigences normatives n’étant plus à démontrer, vous pouvez dès lors travailler avec le pilote sur une logique d’amélioration continue et cela en partant de ses préoccupations et non des exigences d’un texte.

Pédagogie et méthode pour un système de management en phase avec la démarche ISO

En résumé, il n’y a que peu d’efforts à fournir pour un manager performant. En général, ce dernier est volontaire pour la mise en œuvre un système de management. Pour les autres, de mauvaises expériences passées ou la peur d’une surcharge de travail peuvent aisément être levées avec de la méthode et de la pédagogie.

Besoins d’aide ? Nous proposons des séances de travail collectives pour sensibiliser les pilotes de processus et les aider à devenir les porteurs du système.