RESPONSABILITE SOCIÉTALE DES ENTREPRISES :

(Saison 1 – Épisode 3)

Dans l’article précédent, nous avons vu que la démarche RSE tournait autour de 7 questions centrales. Nous commençons par vous présenter les caractéristiques de la première : la gouvernance d’entreprise.

La question de la gouvernance est la moins détaillée de la norme ISO 26000 puisqu’elle est décrite en un peu moins de deux pages sur les cent deux (hors annexes) que compte la norme.

La question de la gouvernance d’entreprise pose les bases de l’organisation, de sa structure de pilotage, de ses processus de décisions, de l’attribution des missions, rôles et responsabilités. Sans en donner le détail, il s’agit des missions de direction telles que décrites dans les chapitres des normes ISO 9001, 14001, 45001… et conforter ainsi le rôle central de la direction dans tout le système de management.

La place de la gouvernance d’entreprise dans la RSE

Dans le cadre de la responsabilité sociétale, cette gouvernance s’exerce dans le respect des principes de :

• Redevabilité (principe selon lequel l’organisme répond de ses impacts sur la société, l’économie et l’environnement) ;
• Transparence ;
• Comportement éthique ;
• Reconnaissance des intérêts des parties prenantes ;
• Légalité ainsi que celui des normes internationales sur les Droits de l’Homme.

En prenant en compte le double fait que la norme renforce le caractère central de la direction et la nécessité de dialoguer avec l’ensemble des parties prenantes, la norme propose les actions et attentes suivantes et notamment de :

Définir une véritable politique d’engagement vers la RSE

Concrètement, cela peut se traduire par la définition d’une feuille de route RSE, avec des objectifs chiffrés, des buts à atteindre clairement identifiés. Cette politique d’engagement doit être rédigée par la direction car elle seule a deux pouvoirs ; s’engager pour l’ensemble de l’organisation et disposer des moyens pour mettre en œuvre cette politique. Ces moyens, financiers ou autres doivent être efficacement utilisés.

Favoriser l’équilibre des intérêts

Les différentes parties prenantes (salariés, actionnaires, clients, législateurs…) ont des objectifs et des attentes propres. Elles ne s’accordent pas toujours entre elles et peuvent même entrer en conflit. La gouvernance doit favoriser cet équilibre ; voire le garantir. Cette responsabilité a aussi pour effet de s’assurer que les obligations telles que la parité hommes femmes, l’accessibilité aux personnes handicapés, la non-discrimination de façon générale soient respectées scrupuleusement.

Encourager la participation l’ensemble des salariés de l’organisation dans cette démarche

Cette préconisation, valable pour toute conduite du changement, l’est d’autant dans l’ISO 26000 puisqu’il s’agit, non seulement de définir une organisation dont les ambitions ne sont pas uniquement économiques, mais aussi de travailler autour de valeurs partagées.

De rendre compte des actions RSE

Le caractère philanthropique généralement attribué à une démarche RSE doit être compatible ; voire améliorer les performances générales de l’organisme. Il ne s’agit en aucun cas d’une démarche à fonds perdus, ni d’un argument à seul objectif marketing. La performance RSE doit être démontrée, suivie, mesurée et faire l’objet de comptes-rendus.

Vous le voyez, la Direction est au centre de toute démarche systémique si l’on souhaite s’assurer de l’effectivité des décisions et de la mise à disposition de moyens.

Instaurer une culture, définir des stratégies, communiquer efficacement pour une bonne compréhension et une véritable adhésion des équipes… voilà une feuille de route exigeante transmise à la direction.

QUALIX est en mesure de vous accompagner dans cette démarche. Grâce à notre méthode efficace, nous vous suivons durant tout le processus, jusqu’à l’atteinte de vos objectifs en tenant compte des exigences de la norme. Si vous avez un projet en cours ou une question sur ce thème, n’hésitez pas à remplir le formulaire ci-dessous : nous vous répondrons dans les meilleurs délais.

Si vous ne le saviez pas encore, QUALIX et MESPOTENTIELS ont créé un partenariat afin de mieux détecter et accompagner les talents pour leur montée en compétences. Nous vous présentons ici la démarche complète, aussi connu sous le nom de Potentialis®.

La bonne personne à la bonne fonction

Nous vivons dans un environnement incertain, complexe et volatile. Les évènements des derniers mois en sont le reflet. Les entreprises tentent de s’adapter en permanence à ces nouveaux défis quotidiens. Pour s’adapter, se transformer, évoluer, les entreprises s’appuient sur les hommes et les femmes qui la composent. Les entreprises ont bien identifié que la compétence est une ressource importante. Les performances de l’entreprise proviennent bien du capital humain.

Mais comment mobiliser et motiver ses équipes ? Comment adapter l’organisation des équipes aux enjeux internes et externes ? Comment réussir les évolutions internes et sécuriser les recrutements ?

Si l’entreprise veut optimiser la motivation des employés, elle doit être attentive à respecter leurs potentiels « la bonne personne à la bonne fonction »

La démarche Potentialis® accompagnée au sein de l’entreprise permet de repérer les potentiels forts au travers d’exercices simples, courts et pratiques. A travers cette alternance de plusieurs formats d’exercice, la personne repère et évalue de façon objective comment :

• Elle utilise ses 5 sens
• Elle procède pour révéler sa créativité
• Elle utilise les étapes du raisonnement logique
• Elle communique.

Mis en situation de pouvoir les exprimer, les potentiels forts génèrent une grande valeur au sein de l’organisation de travail.

Un processus gagnant-gagnant dans l’optimisation des talents

Pour le salarié, bien connaître ses talents potentiels et sa façon de les utiliser a pour résultat :

• D’être moteur dans une situation de changement en s’appuyant sur ses différentes ressources
• De comprendre la complémentarité qu’il peut avoir au sein d’une équipe avec ses collègues
• D’améliorer son efficacité professionnelle.

Pour l’entreprise, bien connaître les potentiels de ses équipes permet :

• De rendre plus performant les salariés en activant en conscience les leviers de motivation
• Repérer les compétences et mettre en œuvre leur développement
• De renforcer la motivation interne. Cette motivation intrinsèque est celle qui émerge des potentiels forts.
• De constituer des équipes complémentaires

Une démarche scientifique éprouvée

La démarche Potentialis® a été conçue entre 1985 et 1989 à Lyon par Marie-Renée ROLLET et validée par une équipe de pédagogues, médecins de la santé de la fondation Mérieux et chercheurs du Collège de France. Elle a été évaluée en 1987 par une équipe de l’université de Stanford travaillant avec Albert Bandura sur le « sentiment d’efficacité personnelle » puis validée par Albert Bandura en mai 2007 lors de la participation à un atelier de recherche à l’ENFA de Toulouse. Les fondements théoriques de la démarche prennent leur origine dans les sciences cognitives et aujourd’hui dans les recherches en neurosciences.

Différentes équipes, composées de conseillers en orientation, psychologues, formateurs, enseignants, chercheurs en neurosciences travaillent à la mise à jour de la méthode de façon régulière. Et elle ne cesse de s’enrichir et de se développer, sous l’impulsion de l’association Mm2i et de son réseau de plus de 150 opérateurs habilités, en France et en Europe.