L’appellation Responsabilité Sociétale des Entreprises (la RSE) est désormais connue. Sans que la définition en soit communément partagée, lui sont affectées des qualités environnementales, d’implications dans la société, de bien-être des salariés… et de tout ce qui est à la fois moral (pour le bien commun) et désintéressé (en l’absence de profit immédiat).

En vérité, la RSE ; c’est bien plus que ça. Elle est définie par l’International Standard Organization via la norme ISO 26000 – Lignes directrices pour la Responsable Sociétale des Entreprises :

« Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décision et activité sur la société et sur l’environnement se traduisant par un comportement éthique et transparent qui :

• Contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société,
• Prend en compte les attentes des parties prenantes,
• Respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement,
• Est intégrée dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations. »

Équilibrer ses intérêts ; c’est tout l’enjeu de la RSE

Le vrai sujet est donc posé : comment concilier ses propres intérêts avec ceux de la société ?

En quoi cette conciliation est-elle à fois une contrainte et un atout pour l’entreprise ?

L’équilibre des intérêts ; c’est prendre en compte les attentes de toutes les parties prenantes. En effet, es intérêts sont différents, divergents ; voire contradictoires. Équilibrer, c’est potentiellement mécontenter une partie prenante au profit d’une autre. Alors, comment faire ?

Toute entreprise qui se lance dans une démarche RSE intègre dans l’ensemble de ses décisions (décisions commerciales, de conception, de production ou de valeurs) les différentes attentes. Elle veille aussi, de façon consolidée, à ne compromettre aucune d’entre elles. L’environnement, les salariés, les institutionnels, la société, etc sont écoutés, entendus et pris en compte.

Évidemment, une décision peut favoriser l’une des parties prenantes au détriment d’autres. Mais, pour bien juger d’une démarche RSE, il faut l’analyser sur l’ensemble de ses choix et sur le long terme.

Trouver l’équilibre, pas si simple

Il s’agit donc d’une démarche de cohérence à laquelle chaque partie prenante doit adhérer, sous peine de briser le fragile édifice.

Ainsi, les investisseurs de chez Danone ont sanctionné leur PDG, Emmanuel FABER. Sanctionné pour cause de résultats insuffisants alors que ce dernier plaidait pour une stratégie de résultats de long terme. Ce choix s’est avéré incompatible avec les souhaits des actionnaires américains du fonds Artisan Partners qui ont présenté un projet alternatif. De plus, la crise est passée par là et la suppression de 2000 emplois sonne comme un échec de l’entreprise à mission voulue par son PDG.

Dans un article du Monde écrit par Jérôme Barthélémy, professeur de stratégie et de management et directeur adjoint de l’ESSEC, une récente étude américaine montre qu’il n’y a pas d’impact pour la durée de mandat des dirigeants s’engageant dans une démarche RSE.

Extrait de l’article paru dans Le Monde : « Les résultats d’une étude récente – menée sur plusieurs centaines d’entreprises américaines – permettent de répondre à cette question (Hubbard, T.D., Christensen, D.M. et Graffin, S.D., 2017. « Higher highs and lower lows : The role of corporate social responsibility in CEO dismissal », Strategic Management Journal, vol. 38, n° 11).

Ils montrent que les investissements dans la RSE n’ont aucun effet direct sur la longévité des dirigeants.

En revanche, ils exacerbent l’impact de la performance financière sur le sort que les actionnaires leur réservent.’’

Les leçons que nous pouvons tirer sont trois ordres :

Agréger les parties prenantes sur son projet RSE

Le choix d’un engagement dans une démarche RSE nécessitent comme pré requis d’agréger l’ensemble des parties prenantes dans le projet d’entreprise. Si l’une d’entre elles manque à l’appel, elle peut, selon son pouvoir, vouer cette démarche à un échec assuré.

Évaluer la performance sur le long terme

D’une part les démarches RSE s’apprécient sur le long terme.  D’autre part elles sont potentiellement incompatibles avec une vision annuelle ou chaque exercice fiscal rebat les cartes de la stratégie.

Elles sont soumises à des soubresauts conjoncturels comme les autres qui les obligent à agir comme toute autre entreprise. C’est la raison pour laquelle une entreprise qui licencie sans démarche RSE est agile. Tandis qu’une autre agissant de la même façon alors qu’elle est engagée dans la RSE démontre l’incompatibilité de cette dernière avec les exigences du marché.

La difficulté est de mesurer une performance sur un temps, difficilement acceptables par bien des actionnaires.

Communiquer en permanence sur la RSE

Nous fonçons tout droit dans la critique classique de la RSE ; c’est de la com ! Or, dire que « c’est de la com’ » c’est une critique forte ; voire une injure. Il est vrai que si ce n’est que cela, c’est sans intérêt.

Pour obtenir l’adhésion des parties prenantes, il faut les accorder sur le projet (voir point 1.). Il faut faire de la pédagogie, expliquer, communiquer sur les choix stratégiques, leur raison d’être, afin de conserver une même compréhension de tous de ce que souhaite l’entreprise.

L’équilibre par définition est fragile. Pour la RSE, il est la conséquence de choix réfléchis, audacieux et construits sur la durée. La morale, les valeurs humaines ou les préoccupations ne résument pas une démarche RSE. Et surtout, elles ne suffisent pas à la rendre efficace. Ce sont des les équilibres, ceux des différents intérêts, des parties prenantes qui font la différence.

QUALIX vous accompagne dans cette démarche complète. Si vous avez des questions sur ce sujet ou point spécifique de la RSE, n’hésitez pas à formuler votre demande via notre formulaire de contact :