Les parutions sur les pratiques managériales sont quotidiennes et nombreuses. Avec cette multitude d’informations sur les styles et les pratiques de management (organisations non hiérarchiques, co-construction, entreprises libérées, démarches RSE), difficile de s’orienter, de trouver du sens. Surtout lorsque l’objectif premier est d’optimiser la performance globale.

Parfois, il s’agit de prendre de la hauteur : un œil extérieur permet d’obtenir une nouvelle vision sur les bonnes pratiques appliquées et qu’il faut poursuivre, mais aussi sur les dysfonctionnements flagrants à corriger. Il semble donc, dans ces cas, que les mesures correctives coulent de source et peuvent s’appliquer rapidement (n’oublions pas aussi la volonté de chacun à faire preuve d’ouverture à une conduite de changement).

Chez QUALIX, lors de nos formations management, nous réalisons un exercice où nous demandons à nos stagiaires s’ils sont d’accord avec 14 affirmations relatives aux obligations du management. Sur ces 14 affirmations, nous avons obtenu en moyenne 10 accords complets et 4 désaccords relatifs.

Des pratiques managériales immuables

J’ai oublié de préciser que les affirmations proposées viennent d’Henri FAYOL, qu’elles sont issues d’un livre « Administration industrielle générale » … qui date de 1916 !

La permanence de certaines pratiques de management démontreraient-elles quelque chose ? Au-delà de l’exemple ci-dessus, nous devons nous rendre à l’évidence et considérer que les organisations recherchent en permanence le meilleur moyen de gérer les relations entre individus.

Les directions d’entreprises travaillent sur ces sujets et recherchent les moyens de s’adapter continuellement pour diverses raisons :

• La performance collective
• La paix sociale
• L’image d’entreprise
• Etc…

Les modes managériales sont alors autant d’opportunités tentantes :

• « Les règles du bon manager en 8 points »
• « Développer son quotient émotionnel »
• « La co-construction comme modèle organisationnel »
• « L’empathie et la bienveillance sources de performance »
• Etc…

Autant de parutions qui s’avèrent souvent de bon sens et qui guident les entreprises à s’engager dans un mouvement grégaire vers une tendance managériale, parce qu’à la mode et parce qu’aussi, on a tout essayé.

Dans ces conditions, les modes managériales seraient-elles factices ?

Doit-on en déduire que les modes managériales sont superficielles ? Qu’elles ne sont donc que des effets de mode ? Des réponses partielles sur lesquelles fleurissent :

• Coachs
• Organismes de formations
• Gourous et conférenciers en tous genres…

La réponse ne peut pas être tranchée aussi radicalement et si la permanence de certaines règles demeure intemporelle, les temps changent et les aspirations aussi.

De nombreux articles ont décrit les attentes générationnelles et beaucoup ont traité des sujets relatifs aux générations X, Y, des Millennials … comme si un groupe d’individus avaient les mêmes aspirations du seul fait qu’ils aient le même âge.

Les souhaits des uns et des autres sont intimement liés à chaque individu et s’il est vrai que des générations partagent une même actualité technologique (ils découvrent ensemble les mêmes outils Snapchat, Twitter ou autres qui les unissent dans l’usage), s’il est vrai aussi qu’il existe une réalité temporelle des mœurs qui évoluent de façon collective – s’imposant par la loi pour devenir des valeurs partagées des années plus tard – définir une communauté de pensées et de valeurs sous prétexte qu’on a le même âge relève du simplisme.

Dans ces conditions, nous pouvons tirer quelques leçons des modes managériales. Elles ont pour principale utilité de reposer la question éternelle de la relation à l’autre.

Comment concilier attentes individuelles et exigence collective ?

En ce sens, elles portent l’obligation permanente faite aux entreprises de se poser la question des attentes des individus par rapport à l’environnement dans lequel nous évoluons tous. Aujourd’hui, la quête de sens – pour reprendre une expression d’actualité – est devenue un sujet incontournable. Les entreprises communiquent sur leurs valeurs, rédigent des rapports RSE montrant combien elles sont aussi des citoyennes respectueuses et partie prenante active au sein de la société et c’est une très bonne chose… si cela répond à la réalité.

En conclusion, pour que rien ne change, il faut que tout change et les modes managériales ne renouvellent jamais fondamentalement l’essence du management ; elles adaptent les règles à l’époque dans laquelle elles vivent. Les organisations peuvent donc être séduites par des modes tout en gardant à l’esprit les règles intemporelles qui fondent les organisations performantes.

Si vous avez besoin d’informations complémentaires, n’hésitez pas à nous contacter grâce à ce formulaire de contact :

Chef d’équipe dans l’industrie ou le tertiaire, nouveau sur un poste d’encadrement…les nouveaux managers apprennent une nouvelle fonction : LE MANAGEMENT.

Devenir manager, c’est passer du faire au faire faire.

Notre système de promotion valorise les compétences et / ou le diplôme. Un bon dessinateur pourra devenir responsable d’un bureau d’études. Un étudiant sorti de grande école pilotera une équipe, du fait même de son cursus universitaire.

Les expériences montrent que l’efficacité d’une promotion à la compétence ou au diplôme n’est pas garantie. Du moins pas sans accompagnement.

Les formations au management sont légion et les modules « gagnez en efficacité managériale » en deux jours  ou « développer votre leadership » en 1 jour  constituent des réponses partielles, forcément incomplètes et décevantes au final. Pourquoi ?

Parce que manager ne se résume pas à une somme de compétences

Ce sont des connaissances spécifiques et des qualités personnelles qu’il faut mobiliser.

Ajoutez à cela que le manager travaille en permanence à la rencontre d’intérêts pas toujours convergents ; ceux de l’entreprise et ceux de l’équipe (ce qui nécessite quelque talent pour que tous y trouvent leur part) et vous avez une idée de la difficulté du défi à relever.

Le chemin à parcourir pour maîtriser ce nouveau métier de manager de proximité prend un peu de temps. Oui mais voilà, l’entreprise en manque. Elle n’a pas non plus toujours les moyens d’investir dans des formations coûteuses et longues ; éloignées du quotidien à gérer.

Pour parvenir à concilier « temps court » et nécessité de temps d’acquisition, le meilleur moyen est de travailler comme on le ferait dans l’alternance. Les quelques jours consacrés à la formation doivent permettre l’acquisition de notions managériales et la mise en pratique via des jeux de rôles, des ateliers, des mises en situations.

Entre deux journées de formation, en lien avec la hiérarchie, chaque stagiaire travaille un projet qui met en application dans son quotidien de manager les notions acquises lors des journées de formation. Chaque projet intermédiaire est présenté et commenté lors de la journée de formation suivante. Ainsi, la formation est concrétisée au fur et à mesure par des travaux venant « s’ancrer dans la réalité ».

À la fin de la formation ; un travail est produit permettant de planifier les actions de management pour l’année à venir et ainsi capitaliser sur la formation dispensée.

C’est donc en intégrant la formation au quotidien du nouveau manager de proximité que l’organisme peut en tirer les meilleurs bénéfices dans un temps court.

En résumé, il est possible de construire un programme sur mesure qui tient ses promesses ; à la condition que toutes les parties prenantes soient impliquées et que cela s’inscrive dans un projet d’entreprise (démarche lean, nouveaux challenges, amélioration continue…).

Chez Qualix, nous vous accompagnons dans cette démarche, n’hésitez pas à nous contacter, c’est par ici :